丛书管理思想丛书
第十四章企业管理的目标是流程化组织建设
组织及工作的方向只要是朝向客户需求，就永远不会迷航。产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设。从长远来看，华为组织改革的方向是由功能型的组织结构，转化为流程型的组织结构，并由IT支持这个组织的运作。基于流程来分配权力、资源和责任的组织，就是流程化组织。
组织一个大公司很容易，要召集几万人是很容易的。但是大公司如果没有一个很好的管理体系，必然要切成很多小事业部，事业部之间资源不能共享，面对西方大系统、大平台的世界级企业很难具有竞争力。要成为大公司，我们要建立一个最简单、最有效的灵活的管理体系。管理系统太复杂，就失去了存在的价值。
公司组织结构的确定，要先理顺主干流程，再根据主干流程确定组织结构。未来公司的建制，前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织。为了更好地服务客户，捕捉市场机会，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。要通过改革把我们的组织从后端推动变成前端拉动，形成“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制，这样组织效率就会有较大的提高。同时，通过产品线关注扩张、地区部关注盈利来实现组织之间的相互制衡。
代表处是本地运营的综合性经营组织，以最小作战单位参加作战，这就是精兵组织。代表处归代表管理，实现一元化领导，避免多头管理。代表处组织灵活机动、授权充分，不仅能够调用全球资源，快速满足客户需求，还要通过本地化落地经营，致力于在运营所在地的可持续发展，成为被当地社会所认可的企业公民。系统部的铁三角，其目的是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，完成目标。同时，它们代表客户来监督华为公司，监督解决方案、交付和存量维护、干部评价，监督一切。这样我们才真正是以客户为中心的。
未来华为的组织改革，“以代表处为基础”永远都不会变化，但区域的结构，随着我们的进步和变化是可以调整的。能力的提升以项目组为中心，管理建设以代表处为基础，后面的组织和管理体系叠加在这两个基础上。以销售额为中心，是BG（业务集群）的责任；以利润为中心，是区域的责任。
地区部要成为区域的能力中心与资源中心，有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务。我们借用“重装旅”的概念，来描述地区部与代表处的关系。若代表处不是一个轻型的组织，那么成本是非常高的。地区部汇聚的资源是逻辑的，并非物理的。机关解决方案团队则要专业化，在前方呼唤炮火时要能提供清晰标准的专业方案输出和指导。
战略预备队的建设，是公司转换能力的一个重要方式，是以真战实备的方式来建立后备队伍。公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验的循环流动。
战略问题是高层指挥基层，战术、战役问题是前方指挥后方，后方要尽力支持前方要求。公司管控模式要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权，后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力……机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。要逐步使后方的支持服务联勤化。
能力中心的建设是全球化的，不是只针对一个国家的需求，这是全球化的战略布局。要把战略能力中心放到战略资源聚集地去。
项目是经营管理的基本单元和细胞，项目经营得不好，公司的优质经营就无从谈起。公司要实现向项目为中心的转移，才能避免大公司功能组织的毛病和消除冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。项目成本核算是各级组织优良管理的基础，要实行项目概算、预算、核算和决算的闭环，以及资源的买卖机制，目标还是要以胜利为中心。
本章将阐述华为公司组织，特别是销售及营销组织和管理体系的建立原则和改革方向。
14.1建设从客户中来、到客户中去的流程化组织
14.1.1所有组织及工作的方向只要朝向客户需求，就永远不会迷航
我们所有的目标都是以客户需求为导向，充分满足客户需求以增强核心竞争力。我们的工作方法，其实就是IPD等一系列流程化的组织建设。明确了目标，我们就要建立流程化的组织。有了一个目标，再有一个流程化的组织，就是最有效的运作了。（来源：任正非与尼日利亚员工座谈纪要，2004）
我们建立了以客户需求为导向的公司发展目标，为了满足这个需求，后面所有的组织建设都应该是流程化的组织建设，这样才可以快速响应，同时又保持低成本。围绕这个目的来进行组织建设，需要什么就保留什么，多余的组织及人员都要裁掉，这样就会高效、低成本。非流程化的组织建设，肯定是浪费，提高了成本，肯定会成为包袱，所以不要了。不要搞平行的组织建设，平行的部门。所以我们不要平行的组织，而要搞流程化的组织建设，就是效率高。一旦抓住机会，后面都是流程化的，没有鼓出来的肿瘤，那就提高了我们的管理效率。如果没有IPD、ISC的改革的落地和成功，我们就不可能实现这两个目标。（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）
我们常说，公司的管理是以业务为主导，会计为监督。指的是公司内一切为外部客户服务的业务，主导着公司的发展，这种业务的发展，也不是没有制约的，而是以会计的规范化服务与管理为监督，自动、实时地在流程中审视其业务发展的规范性、合理性、必要性以及风险性，从而在服务的同时完成监督。（来源：《把财经管理体系建成跟随公司业务快速变化的铜墙铁壁》，2005）
所有组织及工作的方向都是朝向客户需求的，它就永远不会迷航。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。（来源：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，2009）
所有一切要符合未来的作战需要，组织是为了作战而存在的，而不是作战服从组织的。（来源：任正非在变革战略预备队及进展汇报座谈上的讲话，2015）
14.1.2按照主干流程构建公司的组织及管理系统
全公司组织结构的确定，要先理顺主干流程，再根据主干流程确定组织结构，其中有两个原则：①必须要收缩战线；②要变成时效型组织。（来源：产品线管理办公室工作汇报会议纪要，2000）
从长远来看，就是由功能型的组织结构，转化为流程型的组织结构，并由IT支持这个组织的运作。从目前看，就是使目前功能型的组织结构如何贴近流程，贴近客户需求，适应市场的变化，也就是让组织更有弹性，更有活力。（来源：《华为的机遇与挑战》，2000）
我们应该沿着企业的主业务流（例如，产品开发流、合同获取及合同执行流），来构建公司的组织及管理系统。目前，产品开发有IPD保证，合同获取及执行流目前还没有系统级的管理系统来保证，而这个流中，集中了公司的资金、物流、存货和所有回款。（来源：EMT纪要[2008]028号）
“投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。（来源：《深淘滩，低作
堰》，2009）
14.1.3基于流程分配责任、权力以及资源
我们一定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权力以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威。这就是我们说的微观的商业模型。（来源：《在理性与平实中存活》，2003）
主要是流程责任不清晰，指导责任不落实，处理问题的决策权的授权、行权、问责不落实。谁是责任的承担者，他应负几分责任；谁是责任人的主管者，他应分担多少责任；他在管理这个团队时，应担任什么培训、指导员工的责任；什么是领导的管制责任，承担管制责任的领导是怎么抓住组织建设的，管制不好他应负几分责任。一件小事，经过11个人的签字，竟然没有明确什么处理意见，就送到CFO处来审批。这就说明我们流程的责任重心还没有下移，流程仍然流于形式，难怪流程不快。每级责任者在签字时，都要明确自己的处理意见，不能将矛盾上移。而且不是会签人越多越可靠。一般应是责任者、主管者、分管领导，各级明确自己的责任，快速地处理事件，并不一定层数少就不可靠。（来源：《将岗位问责制落到实处》，2005）
我们将不断实行问责制，追溯责任者、主管者、领导者对事件应负的责任，以及适当的处罚。当然，他们同时也享有准确、及时、安全服务带来的快乐。（来源：《将岗位问责制落到实处》，2005）
基于以流程来分配权力、资源以及责任的组织，就是流程化组织。跟流程化运作无关的人员及组织都必须裁掉，这就是流程化组织。因此，清晰的业务运作标准，严格按程序运作，提供一组能反映运作的表格供自己与他人使用。是十分重要的事情。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
现在行政管理团队的权力太大，而流程owner（责任人）的权力太小，致使一个一个部门墙，越积越厚。这样无形中增加了较大的成本，使竞争力削弱。我们要用制度来保证对流程结果负责这种精神的传承，要让为全流程做出贡献的人，按贡献分享到成果。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）
只有“有为”才会“有位”，任何组织只有在流程中创造价值，才可能获得成长的机会。在公司快速发展的今天，财经部门更应该加快自己的建设，真正成为流程中不可缺少的力量，这是历史赋予我们的使命，也是历史给予我们的机会。（来源：《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》，2009）
在流程执行和业务运作的过程中，建立评审与决策相对合一的机制，对业务专家授予“事”权，建立专家决策的高效运作机制，充分发挥专家的作用和价值。（来源：任正非与财经体系干部座谈纪要，2012）
做好流程化组织建设，才能管理简化、廉洁高效。流程与IT管理部要聚焦于建设高速公路、高速铁路，会议将自然减少；主干系统（铁路中间）不设灯，接入系统（车站）设置监察管理；沿着流程梳理组织和授权。（来源：EMT决议[2012]042号）
我们要重新思考一线组织建设的有效性，一线要流程清晰，作战能力要强。每个国家代表处要建立业绩基线，然后自己与自己比，持续改进；人力资源部更重要的是管住规则，回溯调整。（来源：任正非在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话，2014）
14.1.4在组织与流程不一致时，改组组织以适应流程
产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设，这两句话归纳了我形容的龙的组织。客户需求是经过去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的改造制作之后的精华。最贴近客户的组织理解了真正的客户需求之后，应该成为公司的最高指挥机构，就像龙头一样不断摆动，内部的企业组织应该是为了满足客户需求的流程化的组织，像龙身一样，内部相互关系，无论如何都不会发生相对变化，而追随龙头的摇摆，来满足客户需求。（来源：《产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设》，2003）
华为要形成以Marketing（市场营销）为龙头，内部组织通过IPD、ISC等管理体系相互关联相对稳定，龙头摆动其他关节也相对摆动，这就是龙头原理。（来源：任正非与阿联酋代表处座谈纪要，2004）
要把可以规范化的管理都变成扳道岔，使岗位操作标准化、制度化、简单化。就像一条龙一样，不管龙头如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如营销，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、高效、成本低。按流程来确定责任、权力以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，组织的运作更多地不是依赖于企业家个人的决策。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
在组织与流程不一致时，我们原则上改组组织以适应流程。（来源：《华为内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁》，2007）
14.2建立“推拉结合，以拉为主”的流程化组织和运作体系
14.2.1把指挥所建在听得到炮声的地方，“让听得到炮声的人呼唤炮火”
为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。（来源：任正非在英国代表处的讲话纪要，2007）
变革成功后，起到的作用是什么？不是拥有资源的人通过IT来指挥前线，而是在前线指挥战争的指挥员要通过IT来调配后方的资源。应该是前线指挥后方，而不是后方指挥前线，打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。《CEO的海军陆战队里》这本书里讲美国50万海军陆战队的作战方式，就是说的这个。这次变革完成后，我们的验证标准应该为总部是支持、服务监管的中心，而不是中央管控中心。（来源：《财经的变革是华为公司的变革，不是财务系统的变革》，2007）
要把指挥所建到听得到炮声的地方去，产品规划部门要从组织上加以调整和驱动，不能只待在深圳，要建到前线主要客户区域；同时要提升软件产品的架构和设计能力，在国际上找咨询顾问公司，引进大公司高水平的架构师；架构一定要面向未来，具有良好的开放性和持久性，否则就是高成本。（来源：EMT决议[2007]015号）
流程变革必须以客户为起点，以一线为中心，从一线开始，也只能从一线开始。平台（支撑部门）是为一线作战部队服务的，一线不需要的，就是多余的。（来源：EMT决议[2008]030号）
要把我们的组织改革从后端推动变成前端拉动，这是一种大的改革。我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，全都到后备队去，这样组织效率就会有较大的提高。（来源：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，2009）
我们变革要把一部分权力的指挥中心放到一线需要的地方去，让听得到炮声的人来呼唤炮火，避免公司机构过于庞大、官僚。随着LTC[37]流程的贯通，我们已逐渐听到了炮声。后方将是具备更强的专业服务与支持能力。（来源：埃森哲董事长Pierre拜访任正非的会谈纪要，2015）
公司组织与运作的改革要始终瞄准“流程简单清晰，组织精兵简政，奋斗能多打粮食”这个目标，我们要认识到不同组织要遵循不同的业务运作规律，只有进行差异化管理，才能真正地焕发各类组织的活力。当前公司主航道组织运作改革的重点是在坚持矩阵化管理基础上，逐步实现“一线呼唤炮火、机关转变为服务与监督”的运作改良。不断简化管理、提高效率，从屯兵组织转变为精兵组织；非主航道组织运作改革就是要去矩阵化管理或弱矩阵化管理，率先实施流程责任制，实现及时、正确、合理盈利的服务和支撑，不让腐败有滋生场所。有效地分担作战主官的压力。（来源：《非主航道组织要率先实现流程责任制，通过流程责任来选拔管理者，淘汰不作为员工，为公司管理进步摸索经验》，2015）
代表处是轻装的前沿作战单位，要不断提高客户界面的综合协调能力
代表处就是像海军陆战队要轻装、要综合，地区部就是主力作战团队，有很好的专业分工，以及及时支持的牺牲精神，整体上形成海军陆战队和主力作战团队相配合的作战方案。（来源：任正非在2009年7月6日HRC会议、7月7日EMT会议上的讲话）
越到前端越不能专业化，专业化在前线作战的时候就有很多缝隙，这个缝隙就可能漏过了很多机会。前端要强调综合化。后方平台我们要适当地强调专业化，以弥补综合化小分队不足的作战能力。这两支队伍的人员，要在全公司里面不断地循环筛选，纵向循环，横向循环。几年后，您的作战能力就增强了。我还是主张，越贴近前端越要综合化，越贴近后端越要专业化。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）
我们把代表处改成综合化轻装的海军陆战队，避免各自为政。在最前端的作战界面体现的是综合的能力，我们强调铁三角就是强调最前端的作战是综合的。因此我们统一作战界面，让客户感觉我们是一个友善的界面。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）
我们相信基层的作战一专多能的可能性是一定会实现的。前线综合作战能力提升以后，代表处具有综合能力的人，可以和地区部重装旅专业化的人才垂直循环，垂直循环就是在相同战线的不同岗位上，承担不同的职责。当然也可以同时横向循环，横向循环是指在不同战线上的不同或相同岗位间移动。所以我们认为要加强纵向循环和横向循环，这样的循环就使每个人的能力都丰富多采地提升，造就成千上万的干部成长起来。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）
将来代表处组织很精干，主要是发现战争、策划战争，主力参战的野战部队，是协助当地组织实现目的。当代表处发现战略机会点时，重装旅就像疯子一样飞出去，帮助他们抢占“上甘岭”，使得公司整个组织编制是灵活机动的。（来源：任正非在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话，2014）
我们正在进行组织变革，将来代表处就是前沿作战单位，当管理流程打通以后，前方作战组织的编制要缩小，不足力量由战略机动部队来补充。这些机动部队干完后又飞走了。（来源：任正非在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话，2014）
代表处是综合性的直接作战组织，代表处以最小作战单位参战作战，这种就是精兵组织。代表处归代表管理，实现一元化领导，代表是全权司令官。如果是多头管理，指挥不动，这仗也没法打了。再缺少的兵员，就从战略机动部队补充，循环流动。（来源：任正非在运营商BG营销装备建设思路汇报会上的讲话，2015）
构建系统部铁三角，做厚客户界面，代表客户驱动公司满足客户需求
很多人理解铁三角是三权分立、互相监督。现在我们要再次明确，系统部的铁三角不是三权分立，他们是一个利益的统一体，就像拼刺刀一样，一个人管住120度的角，共同代表客户来对着华为，对公司进行拉动。他们代表客户，拥有一定的权力，知道什么是需要的，什么是不需要的，这样不就是“拉”的作用吗？（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）
我们要倒过来了，第一排就是我们的作战队伍铁三角，它代表客户的需求，呼唤公司满足客户需求，最后面一个人是总裁，他不断起支持的作用。这样客户的地位在我们公司开始得到提升，这样我们就有希望。在代表处铁三角的建设过程中，也有理解问题，大家一听到三角关系就是互相监督。所谓铁三角就是在一个组里有三个角色，它是一个逻辑的概念，而不是物理的概念。这个角色是统一抱成一个团，它们是统一代表客户来督促华为公司，监督你的解决方案、你的交付和存量维护、你的干部评价，监督一切。它是代表客户监督的，这样的话我们才真正是以客户为中心的。谁为客户说话谁就拥有权力，我们现在开始走向这一步。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）
我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个，满足客户需求，成就客户的理想。它们是作为客户在公司LTC流程中的代表，驱动公司满足客户需求，它们拥有的权力实质是客户授予的。它们是站在客户的角度来审视公司运作的。由于在铁三角中有多种角色，使我们更有能力做好普遍客户关系和提升客户满意度，我们要从以往对客户决策层漫灌，改变为对普遍客户关系滴灌。（来源：《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》，2010）
铁三角由多个角色组成，当然并不一定三个角，可以有多个角色。其中的交付经理就应该更多地在交付和维护环节进行普遍客户关系的滴灌，要把水一滴一滴地滴到你该滴的地方去；做解决方案的人要跟做解决方案、做商务的客户搞好普遍关系；客户经理要对系统进行协调组织，这样从以前一个客户经理对着一个客户，变成多个角色对着多层客户，对客户关系的改善应该是好的。由于我们与客户的关系很深，我们就能看见客户真正的需求是什么，真正清楚我们应该做什么，有这一条我们就一定会胜利。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）
代表处系统部建设，就是要改善客户关系。“普遍客户关系”这个名词是我们公司率先提出来的。我们应该要有普遍客户关系，不要老是盯着一个人。铁三角实际上真正起到的作用就是改善普遍客户关系，从这个过程中他们一定能发现机会，他们要抓住这个机会，然后才开始呼唤炮火。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）
解决方案组织要善于拉动产品线和资源平台围绕市场机会运作
代表处的解决方案组织最主要还是要求助，要呼唤炮火。就是说，代表处解决方案的副代表，包括合同获取这个部门，实际上只是一个前哨，对一个中小型的机会，他可能要完整地去抓住；即使能抓住也要开放，让重装旅知道，他们也会分析，能给您什么帮助。对大型的机会，他要咬住这个机会不动摇，拿出规划，然后呼唤炮火来把这个打掉。当然炮火将来是要算成本的，打下仗来是要核算的。目的是不能丢掉这个机会，但这个机会不一定是你孤胆英雄打下来的，我们在组织结构上，在文字解释上，一定要体现出这点来。否则大家又是各自为政，一人一块，打不下来就找出很多客观理由来解释，机会就被丢掉了。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）
今年我们将对产品与解决方案体系及后方机构进行改革，以适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变。要以满足客户需求为中心，为他们提供解决方案。我提议，在面向客户的合同获取与合同履行环节，以解决方案为参战部队，以产品线为支持部队。解决方案像一朵大云，云下面有若干小云，还有七彩云、各种需求的云……产品线作为支持部队，应是最精良的部队，不一定什么都做，但要做就要做到最好。（来源：《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》，2010）
14.2.2地区部要成为区域的能力中心与资源中心，有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务
未来我们所有的改革，“以代表处为基础”永远都不会变化，但区域的结构，随着我们的进步和变化是可以调整的。能力的提升以项目组为中心，管理建设以代表处为基础，这两个都要抓好，后面的组织和管理体系叠加在这两个基础上。地区部的组织应该是具有很大弹性的，随着我们有偿服务的实现，大区域的资源中心（包括技术、未来战略预备队中心等），在哪些地方布局，我们要动脑筋去想这个问题。（来源：任正非在2013年11月29日EMT办公例会上的讲话）
在组织改革中，最后指挥权和决策权的授权要清晰。首先要清楚授权给区域还是BG？授给区域的权力是什么，授给BG的权力是什么？我同意有多种决策权，我讲的是最后决策权。以销售额为中心，是BG的责任；以利润为中心，是区域的责任。我认为战争决策权应该授权给区域；BG更多关注资源建设、战略建设、参加作战，为了促进销售额，要想办法让前线指挥官接受他的观点。除了消费者业务我可能同意是BG有决策权，其他业务必须是区域有决策权。（来源：任正非在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话，2014）
地区部要成为区域的能力中心与资源中心，有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务；代表处成为本地运营的整体性经营组织，组织灵活机动、授权充分，不仅能够调用全球资源，快速满足客户需求，还要通过本地化落地经营，致力于在运营所在地的可持续发展，成为被当地社会所认可的企业公民。（来源：《自我批判，不断超越》，2014）
区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战；片联主要推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不能直接管项目。片联、BG和区域三者的关系应该是协同作战，汇聚到商业成功，而不是各自为政。（来源：任正非在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话，2014）
区域作战部队要综合化，具备综合作战能力，负责在前方发现机会并实施方案，在需要时也要组织资源呼唤炮火。机关解决方案团队则要专业化，在前方呼唤炮火时要能提供清晰标准的专业方案输出和指导。方案执行时机关要指引前方或在必要时以重装旅方式直接参战支持。
（来源：任正非在多个汇困国家调研中的讲话和要求，2015）
地区部重装旅是专业资源共享平台
我们借用“重装旅”的概念，来描述地区部与代表处的关系。若代表处不是一个轻型的组织，那么成本是非常高的，而且闲置的资源会腐化我们整个战斗力。一个地区部管十几个国家，因此，它可以是各种专业力量的共享、协调中心。当然，汇聚的力量是逻辑的，并非物理的。
（来源：《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》，2010）
对地区部的重装旅的组织，是借用人家军队的一个名词来说明的，打仗嘛，肯定就是一个先头部队把敌人给咬住了，敌人就动不了了，大部队包围过去作战。由地区部建立一个机动平台，让最会打炮的人来打炮，最会开坦克的人来开坦克，最会投标的人来投标，最会做这些事情的人在地区部逻辑上集中，来支持这十几个国家的作战。如果说我们需要炮打得好，每个代表处要有一个打得好的，就需要十几个炮手，但是如果地区部有共享平台，那我们一个两个炮手就可以共享了。地区部重装旅的体现就是以共享中心为主体的，各种作战平台建设，各种经验总结，包括人员，包括作战的方法，这就是我们组建地区部的基本原则。以前地区部的官比下面多很多，行政干部很多，这次我们要求地区部减少行政干部的配置，就是要减少拥有军事指挥权的人，增加大量专家。
（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）
成立大地区部的条件是否成熟？在全球有没有一个区域可以先成立起来试点，以前我们按撒哈拉沙漠来切分南北非洲，大非洲区域和中东有没有可能融合起来，成立大非洲地区部？把几个地区部支撑机构合成一个，实际上力量大大地增强了。我们过去重装旅的设计，作战面太小起不了作用，要么和代表处有重叠抢东西；而且也不精，重装旅掌握的也是代表处掌握的作战方法。我们在建大地区部概念的重装旅时，要培养一批真正转型的金种子，这些金种子能够去发光。（来源：任正非在2013年11月29日EMT办公例会上的讲话）
我们只是借用军队“重装旅”这个名词，是指集中优质资源，快速机动响应战场呼唤，这就是我们组织模式正在发生的一种改变。第一，重装旅拥有重型装备，当然你们的重型装备不是坦克，其实是电子化的解决方案。我们把展厅变成了全球体验中心，重装旅有很多重要的解决方案，通过网络推送到前方服务器，客户是可以来体验的。第二，重要工程的技术交付、维护，把全球优秀专家统一调配起来。（来源：任正非在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话，2014）
重大项目部和重装旅、项目管理资源池都是公司的战略预备队，也是作战部队。在作战时，首先不能架空地方部队，你们是参战部队，不是主力作战部队。你们的力量有可能比他们强，但是代表处、地区部最了解情况，要尊重地方部队的需求。第二，重大项目部和重装旅、项目管理资源池三者有区别，重大项目部侧重于商业环境，重装旅侧重于技术环境，项目管理资源池侧重于管理技能。在项目管理资源池和重装旅，只要你能做好，就可以升上来，没有必要考虑等级划分。（来源：任正非在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话，2014）
14.2.3未来公司的建制，前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织
一线组织要从“屯兵”模式向“精兵”模式转化，以对付不确定性
机关要精简，流程要简单。我们要减少总部的垂直指挥和遥控，要把指挥所放到前线去，把计划、预算、核算放到前线去，就是把管理授权到前线去，把销售决策权力放到前线去，前线应有更多的战术机动，可以灵活地面对现实情况变化。后方要加强按计划预算进行服务，用核算监控授权。权力是受约束的，这样才能既授权又约束，指挥权才能下到一线，而总部也放心。将来组织结构的部门数量从上到下是一个纺锤形。上部是总部机关，中部是地区部、产品线及其他执行部门，下部是代表处、生产线……总部机关小，部门少，是由有成功实践经验的人组成的，他们能理解前方的诉求，有清晰的战略与战术方向，决策准确，速度快，服务好，部门功能比较综合，因此部门少。中部承担了庞大的研发功能、专业功能和支撑任务，由于有许多具体的专业支持要实施，部门分工比较细一些，因此部门会多一些。而基层在操作执行上，部门的职责要综合，不能与中部组织一一对应，否则就会协调太多，内耗严重，成为前线的官僚主义，因此部门设置也比较少。（来源：任正非在英国代表处的讲话纪要，2007）
将现在的屯兵运作模式，改为精兵运作模式。提高组织的有效性、及时性、准确性。让不确定性的事情，由精兵组织来应对。让确定性的事情，由平台或共享组织来支持与服务。对不确定性的考核是风险的把握，对确定性的考核是效率与效益。（来源：埃森哲董事长Pierre拜访任正非的会谈纪要，2015）
未来我们公司的建制就是精兵组织，未来作战方针就是要精兵化。前端应该是精兵，来对付不确定性，包括技术的不确定性、客户需求的不确定性、交易条件的不确定性、交付条件的不确定性。对确定性的运营由区域平台担负起来。（来源：任正非在变革战略预备队进展汇报上的讲话，2015）
精兵组织是为了应对各种不确定性，比如客户需求、交易条件、环境变化等，关键是要判断如何降低经营风险。客户需求的不确定，主要指的是Marketing和研发，每年花这么多钱，其中有很多就是不确定的。交易条件的不确定，指的是合同环境不确定，我们现在连合同的概算都搞不清楚，很少有项目是先把概算做清楚了再投标的。（来源：任正非在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要，2015）
未来LTC变革的贡献一定是组织的逐渐精简，有一个很好的流程制度系统和IT支持系统。后方有强大的战略机动部队，机动部队之间的交易条件也是清晰的，这样资源可以高效流动起来。慢慢运转合理的时候，代表处就不需要这么庞大的队伍，就实现了精兵。代表处现在不能精兵而是屯兵，原因是它买啥资源都买不来，不如把资源先养着。精兵主要是面对不确定性，确定性的东西可以建在区域平台，共享。（来
源：任正非在变革战略预备队及进展汇报座谈上的讲话，2015）
20多年来华为与IBM合作，把华为的一堆散沙建成了平台。我们将再用10年，与埃森哲合作，把屯兵组织变成精兵组织。对交易条件、客户需求、技术实现、场景管理等的不确定性，我们使用精兵组织；对确定性就由共享平台来支持。那么在同样的销售额下，我们至少可以减少一部分人，增加的利润，就可以分给这些组织去增强作战能力。所以，你们朝着不同国家不同基线、不同行业不同基线的前进中，就有效地支持了精兵组织建设。（来源：《区域差异化考核进展汇报》会议纪要，2015）
加强战略预备队建设，建立大区协调机制，战略性地机动调整力量
战略预备队的建设，是公司转换能力的一个重要方式，是以真战实备的方式，来建立后备队伍的。公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验等的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家，来带领公司的循环进步。要让人人明白希望在自己手里，努力终会有结果，是金子终会发光的。不埋怨，不怀念，努力前行。那些“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的人，虽然记功碑写不上他什么，写得出成绩的是将军，写不出成绩的可能是未来的统帅，统帅的职责是组织好千军万马。谁搞得清统帅内心的世界怎么成长的，无私就是博大。（来源：《用乌龟精神，追上龙飞船》，2013）
重装旅是公司的战略总预备队，担负着传递技术、管理和输送人才的任务。在公司是两个BG共建一个重装旅；各地区根据合适的情况，建立不同的重装旅。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，应该是重装旅重要的口号。在当前以利润为中心的管理下，各区域、各代表处站在自己的利益下，疏远了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化。重装旅要担负起这个文化的传承来。（来源：任正非在重装旅集训营座谈会上的讲
话，2013）
重装旅、项目管理资源池、重大项目部都是公司战略预备队，三者相互衔接。重装旅倾向于在技术上实施人才循环培养和执行；项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步，倾向于以执行为中心；重大项目部倾向于商务和策略，对项目要有全局观。重装旅作为特别的组织形式，不要强调部门所属和为谁工作，从不同层次、不同方式进行干部和技术专家的循环流动，保证前线人员充分得到培训。我们要考虑如何培养善于快速判断事故根因的专家，培训不是关起门讲课，而是参加实战，将军是打出来的，一定要上战场。（来源：任正非在IP交付保障团队座谈会上的讲话，2014）
子公司董事会其实是“将军”资源池，是子公司治理的战略预备队。目前我们大量干部都是技术、销售出身，不懂公司治理，是土干部，我们要把他们转变过来，放到子公司董事会去学习经营管理，学习如何治理公司。（来源：任正非在海外子公司董事会推行工作汇报会上的讲话，2014）
重装旅是资源组建中心，作为战略预备队提供资源配置，作战中心只能有一个——能听到炮声的地方。重装旅的建设思路，应该是训战结合，一边“跑步”进来，一边“跑步”出去，不断增大重装旅的人员，像雪球一样越滚越大。重装旅参加抢占战略高地的全球作战，打赢了，成本摊给项目；打输了，自己拿出干粮，就是空载费用。这样公司才能建立起“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的机制。（来源：任正非在关于重装旅组织汇报会议上的讲话，2014）
14.2.4总部从管控中心向支持、服务、监控中心转变
战略问题是高层指挥基层，战术、战役问题是前方指挥后方
我们推行新的管理体系，授权下去后，一是会使我们的工作效率大大提高；二是切实落实我们公司是前方指挥后方。我们明确一下，战略问题是高层指挥基层，战术、战役问题是前方指挥后方，后方要尽力支持前方要求。这是后方机关存在的唯一必要条件，机关不能为前方服务，那么这个机关是不必要设置的。战略问题由高层指挥，是因为战略往往要牺牲短期利益换取长期利益，这个牺牲也得在财务上统计到受益者的财务表中去。要由高层投入保证。（来源：任正非在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话）
我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。（来源：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，2009）
公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权，后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力等。（来源：《用乌龟精神，追上龙飞船》，2013）
公司将用10年时间，完成从中央集权模式，转换为分权模式。更多地让听得见炮声的人来指挥战斗，同时监督权前移，以及决策执行过程透明化管理。要让各级干部、专家熟悉这种模式的转变，逐步推动发展。（来源：《训战结合，就是教会大家怎么正确地做事》，2015）
高速公路应该是有效利用资源，让汽车越跑越快，不要在高速路上扔小石子，反而成为路障。公司的机关作为专家团队，主要是协作推动，决策管理，而不是走向行政直管的方式。业务的执行决策在基层，只有把权力放到最前线去，前线才能综合化，这是一个长远目标。（来源：任正非在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上的讲话，2015）
后方的支持服务要联勤化、共享化，提高效率和效益
后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐指气使。（来源：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，2007）
机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。（来源：《任正非在英国代表处的讲话纪要》，2007）
现在是要建立后方和前方的信任体系，这个信任体系就是平台要改变过去的定位。以前是拥有资源的人就有权力，前方担心后方不给资源，就自己把交货提前半个月。现在权力在前方，要和前方讨论，相互信任，准确发货，存货系数会降下来。这样只要后方确保哪天到货，前方也不会提前向你要货，你这边也就减少了半个月、一个星期交货的这种运作压力。（来源：任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，2009）
我们逐步要使后方的支持服务联勤化，不要让前方不停打电话，分别协调后方各种资源。而是前方只管往前冲，后方的支持，依据前方的指令，联合所有业务，联勤服务。（来源：《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》，2010）
后方要联勤，就是联合勤务，后方之间的协调困难要留给自己，前方就是一封电子邮件，一个电话就行了。我希望我们后方也要改革，现在前方最多的抱怨就是协调难，给这个人打电话协调，给那个人打电话协调，他们两个之间的关系还需要前方打电话来协调。这就不是联勤，这样不仅效率很低，而且后方的官僚之风会越来越严重。（来源：
《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）
要更多地强调服务综合化，不要设置太多的行政部门。相同业务应该主要归并成一个行政部门，或者至少是一个行政管理团队。不然下面提需求，分叉很多。我认为高速发展时期，分叉很多是可以理解的，华为公司成熟的业务应该进入一个稳定发展的时期，要求不能把分支搞得那么细，特别是三级以下的部门，不要分出更多的部门来，提醒你们去考虑。（来源：任正非在2010年4月EMT办公例会上的讲话）
针对确定性业务，比如交付、服务、财务管理、供应管理等，我们要建立平台制和共享制，关键是考虑如何提升工作效率。考核确定性业务就是效率与效益。（来源：任正非在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要，2015）
14.2.5以全球化视野进行能力中心建设，满足全球作战需要
我想讲讲能力中心的建设。我认为在全世界最适合的人中，建立我们的全球各种能力中心，这些能力中心是用蜂群战术调动起来的。这个地方的人最有这个能力，我就在这个地方建这样的能力中心。就是根据这个地区的文化特点，根据各方面的特点，比如印度人特别善于谈判和投标，我们就把谈判和投标的能力中心建到印度这个地方去，还有哪个地方那些人的特点是什么，我们就把我们的各种能力中心散布到全球去。这些能力中心对当地要有促进，他们不一定孤立，他们和代表处靠近、和组织靠近，耳濡目染，也会有传播的。能力中心可以是逻辑的，并非物理的。（来源：任正非在2009年12月EMT办公例会上的讲话）
我们一定要不仅在财务上推行共享中心，而且在业务上也要推行共享中心。现在共享中心的人只是数据对数据，天啊，你真聪明啊，看数据你就知道这是怎么回事，我觉得这个很恐怖。我们共享中心的人对服务的业务要熟悉，不然就会官僚化。如果我们财务的人员长期不懂业务，就没法跟前方沟通。所以我们的财务人员要加快自身的提升和改造，加快对业务的理解。因此我呼唤共享中心的人，你一定要尽快把自己转变成半业务型的专家。你们如果一点都不懂业务，你怎么可能会提升起来？你不成为业务专家，你怎么能做好财务？特别是共享中心，你远隔千山万水，跟人家沟通的时候，你不知道人家干什么，你给人家打电话的时候，说个半天，电话费都浪费了，最后还是说不明白。共享中心如果只以纯财务专家为基础是一定要崩溃的。（来源：任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，2009）
在全世界不同国家，针对业务需要建立不同的能力中心。能力中心的建设是全球化的，不是只针对一个国家的需求。这是全球化的战略布局。（来源：《拉通项目四算，支撑项目层面经营管理》，2010）
可以考虑在印度建立投标、概算和谈判能力中心。把概算和合同谈判能力融成一个能力中心，因为合同谈判是基于概算的，概算都没明白怎么能去谈判呢？把印度籍的优秀员工拨出一些来，建立面向全球的投标、概算和谈判的能力中心，将投标、概算、谈判等活动拉通起来。
（来源：《拉通项目四算，支撑项目层面经营管理》，2010）
我们要把战略能力中心放到战略资源聚集地去。举一个例子，先问大家，软件哪个国家最厉害？美国。美国哪个地区最厉害？硅谷。如果终端软件能力中心没有建在西雅图，就说我们的手机软件世界第一了，这是不可能的，所以现在要转变。既然要胸怀这个世界，就要能气吞山河，如果你都不敢把战略资源摆到那个地方去，就说要称霸世界，那是不可能的。所以每一个系统（包括战略预备队）都要重新审视自己，我们的能力中心放在哪里。（来源：任正非在战略预备队誓师典礼暨优秀队员表彰大会上的讲话，2015）
14.3从以功能为中心向以项目为中心转变
14.3.1未来的战争是“班长的战争”
将一线组织功能归并与分拆的权利在一定范围内授予一线作战部门主管，使其能够适时变换队形，灵活指挥作战，后方部门对于前方部门可以要求功能对齐，但是不要求组织对齐。（来源：在小国表彰会上的讲话，2013）
将来华为的作战方式也应该是综合性的，我们讲“班长的战争”，强调授权以后，精化前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。（来源：任正非在人力资源工作汇报会上的讲话，2014）
“班长的战争”这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升了，机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。（来源：任正非在人力资源工作汇报会上的讲话，2014）
在主航道组织中实现“班长战争”，一线呼唤炮火，机关转变职能；非主航道组织去矩阵化或弱矩阵化管理，简化组织管理。这就是未来公司组织变革的方向。（来源：任正非在人力资源工作汇报会上的讲话，2014）
未来的战争是“班长战争”。华为过去二十几年，一直采取中央集权的管理方式，为什么要中央集权呢？就是要组织集团冲锋。为什么要集团冲锋？因为我们火力不强，所以要集团冲锋，搞人海战术，近距离地集中火力。而今天，我们的作战方式已经改变了，怎么抓住战略机会点？这二十几年来我们向西方公司学习已经有了很大的进步，有可能一线作战部队不需要这么庞大了。流程IT的支持，以及战略机动部门的建立，未来有可能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。这就是我们坚持LTC落地，实现“五个1”及账实相符的目的。（来源：任正非在2014年中子公司董事赋能研讨会上的讲话）
“班长的战争”这种灵活、轻便和高效的组织运作，其核心是在组织和系统支持下的任务式指挥，实现一线呼唤炮火。任务式指挥是通过授权和指导，支持敏捷且适应力强的下级指挥官在意图范围内发挥有纪律意识的主动性，用自己的方式最有效地实现上级指挥官的意图。（来源：任正非在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话，2014）
实现任务式指挥，需要组织整体的改变，不是班长一个人的战争，而是需要在责任、权力、组织、资源、能力、流程和信息系统等多个组织管理要素上的支撑。在责任分工方面，将战术指挥重心下沉一线，高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配；在权力授予方面，行政管理和作战指挥权力分离，基于清晰的授权规则和下属的任务准备度进行合理授权；在组织配置方面，根据作战需要，模块化的剪裁和调整一线组织；在资源布局方面，战术资源贴近一线作战部队，战略资源集中布局，快速有效响应；在能力建设方面，以战略要求为主线，开展综合性能力建设；在流程运作方面，作战流程是面对复杂多变、不确定的环境，聚焦作战能力的实现，行政管理流程则严谨全面。在信息系统支撑上，通过构建互通的信息环境，使各级指挥官在任何时间、任何地点获取到完成任务需要的信息，对作战环境形成共同的理解。（来源：任正非在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话，2014）
14.3.2项目是经营管理的基本单元和细胞
项目管理是公司管理进步的基础细胞，要把项目管理作为华为公司最重要的一种管理往前推，华为大学的项目管理培训应该是系统工程。项目管理是个细胞，懂了项目管理，你其实当“军长”都够用的。所以项目管理是基本细胞，要管，要进步。（来源：任正非在华为大学教育学院工作汇报会上的讲话，2013）
我们要以战略预备队的方式，建立起项目管理的干部、专家资源池，要通过人员循环流动任职的方式，把先进的方法、高效的能力，传递到代表处去。（来源：《用乌龟精神，追上龙飞船》，2013）
基于项目经营结果的激励，能不能实行“只备案不审批”的机制，要相信项目经理能够把钱分好，只有这样，项目经理的责任和权利才是对等的，他才会有高度的责任心去经营好项目。（来源：IFS-PFM[38]项目向任正非汇报纪要，2013）
公司要实现项目为中心的转移，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。（来源：任正非在“蓝血十杰”表彰会上的讲演稿，2014）
将来以项目为中心的管理，我们正在试点。接下来，我们逐渐使作战团队拥有更多权利，监管前移，来配合授权体系的产生。但过于激进的改革，可能会造成崩塌，公司平台的转变需要一个缓慢的过程，大家要有耐心，也需要大家共同努力，而且会有更多的优秀将军产生。（来源：《遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧》，2014）
针对项目经营，项目是最基本的细胞，项目八大员要承担对项目经营最基本的管理职责，对项目经营目标承担责任，使得代表处的经营目标由项目来承载。（来源：任正非在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话，2014）
14.3.3项目成本核算是各级组织优良管理的基础
人力资源体系和财务体系一定要把在项目中人的成本核算抓好。只要人头费不进项目，华为公司的管理进步就根本没有可能。所以，要加强计划、预算、核算对我们事业发展的引导性作用。（来源：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006）
代表处经营管理真正的重心是项目和客户，应以项目、客户作为基础的核算单元。项目是细胞，细胞最重要。没有项目核算，系统部和代表处的经营管理都无法有效地开展。（来源：《拉通项目四算，支撑项目层面经营管理》，2010）
项目概算、预算、核算、决算是项目经营管理中的关键活动，概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节支的过程，决算是传承经验的过程。项目四算拉通的服务对象是系统部以及各类项目组，价值在于支撑项目层面的经营管理。（来源：《拉通项目四算，支撑项目层面经营管理》，2010）
项目成本核算是各级组织优良管理的基础。（来源：《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》，2010）
14.3.4实行项目全预算制和资源买卖机制
要把平台预算和项目预算分开。一定要将平台费用控制在一个最低的基线，平台运作就是要贯彻“高效、优质、低成本交付”的目标。平台帮项目做事，就去跟项目要钱，从项目预算中把相关的预算要来。在这种情况下，平台会想办法把费用挤到项目中去，项目经理也会严格控制项目费用的发生，这就形成了矛盾和平衡。我们现在要建立这个机制，核心就是机关为前方服务，向前方要钱。（来源：《拉通项目四算，支撑项目层面经营管理》，2010）
年度预算的生成要基于项目或机会点，资源分配也要逐步落到项目，项目经营团队根据业务计划及授予预算向支撑组织购买资源。支撑组织要对资源的效率负责。（来源：IFS-PFM项目向任正非汇报纪要，2013）
项目有了预算就是“指挥中心”，拥有指挥作战的权力，全面预算管理要为这种运作机制提供支撑。（来源：EMT纪要[2014]019号）
项目大小是按对公司的贡献来定的，而非仅以规模来定。我们将来实行项目全预算制，先提取空耗费用，因为公司把“电”传输过来是有损耗的，剩下的钱全在项目中。项目拿着钱去买炮弹，供应链把炮弹卖给你，机关把服务卖给你，公司向你要预算。你们拿钱购买资源，我想卖一个东西给你，你们不要，为什么？因为对于你们是多余的，浪费钱。多余的就应该裁掉。现在功能部门没有预算的压力，他们没有把资源卖到项目里面去的动力，这就是机关庞大的原因，所以要有项目计划、预算的管理。项目做完要核算，项目赚没赚钱，赚多少钱还是亏损了多少钱，这就是对项目经理的评价。（来源：任正非在后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上的讲话，2014）
攻占城墙需要多少发炮弹，现在还需要后方机关审批，前方说“我要9发炮”，后方说“6发够啦”，最后6发炮弹打过去，城墙只塌掉一半，冲锋的部队要爬这半截城墙，血流成河。未来授权，一线作战部队要几发，就给几发炮弹，打完仗后再算账。决算我们可以去数弹壳，“给了9发，怎么才有3发炮壳，剩下6发到哪里去了？”虽然现在还做不到这个授权机制，因为还没有实现端到端的项目管理，但未来5~10年最终要走到这一步。（来源：任正非在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话，2014）
过去为什么呼唤炮火呼唤不了呢？是项目没钱，项目的钱全都收到功能中心来了，项目没有预算就没钱买炮弹，现在改革的是项目只要有预算，炮弹如呼唤就必须到位。主要目标还是要以胜利为中心。（来源：任正非在第四季度区域总裁会上的讲话，2015）
我们最终的改革要从以功能为中心转向以项目为中心。以项目为中心，项目经理有计划权、预算权、结算权，项目费用在项目经理手上，项目经理根据项目需要去买炮弹数量。不能为客户创造价值的流程是多余流程，不能为客户创造价值的组织是多余组织，不能为客户创造价值的人是多余的人，不能为客户创造价值的动作是多余的动作。这样，华为公司臃肿的机关情况就会得到改善。（来源：《将军是打出来的》，2015）
[38] PFM，Project Financial Management，项目财务管理。它是IFS变革子项目之一。
14.4管理体系建设的导向是简单、实用、灵活
14.4.1一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步
在引进消化的基础上形成华为公司自己的管理模式。我们可以聘请外国顾问公司，了解外国公司的软件、流程、模型，听一听他们的道理，我们的也有道理，然后将两种道理进行整理、改进，形成华为公司的管理模式。然后将这个模式开放，让大家评头论足，进行论证，这样我们就进步了，最终形成华为公司的管理模型。照搬西方的不行，照搬中国的也不行，最终要磨合我们自己的管理体系。（来源：任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会的讲话，1997）
要成为大公司，我们需要建立灵活的管理体系。这里有两条道路可走：一条是自己摸索，另一条是向别人购买。我们采取购买的方法，因为我们自己摸索可能要花几十年时间而且还不一定能成功。我们所买的这种系统就是从客户端进来到客户端出去，端到端提供服务。这个端到端非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，于是我们的成本可以返回给客户，继续再降价，这就是我们的生存空间。（来源：《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》，2002）
WTO（世界贸易组织）到来之后，小公司更加难以成活，大公司在这种竞争格局中，形成能量势头是社会发展的必然。因此我们公司要转变成一个国际大公司，不能甘于做一个小公司。组织一个大公司很容易，要召集几万人是很容易的。但是大公司如果没有一个很好的管理体系，必然要切成很多小事业部，事业部之间资源不能共享，在大系统、大平台上很难具有竞争力。要成为大公司，我们需要建立灵活的管理体系。（来源：《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》，
我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地，建筑一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是，坚持账实相符，不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下，尽可能地减少一跳，提高运营效率。（来源：《用乌龟精神，追上龙飞船》，2013）
14.4.2 简单就是美
我们已逐步启动管理改革工作，我们正在建立矩阵式的逆向控制体系，使公司管理形成一个简捷的网络结构，使需要指导者以最简单、最快捷、最直达的方式获得支援，公司内每一件事、每一种内容仅有一个管理控制中心，大大压缩了组织平面，提高了效益。（来源：《目前形势与我们的任务》，1995）
提高效率，降低成本，是我们管理做实的体现。目前流程中的官僚主义还很严重。我们要把没有岗位责任的岗位精简掉，把没有或不能负起岗位责任的干部撤下岗。坚决推行成本控制，总体效益要提高……坚决压缩非生产人员和生产人员的非生产时间。（来源：《以做实为中心，迎接大发展》，1998）
管理系统太复杂，就失去了存在的价值。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
推行的过程中首先要统一模板，矿泉水就叫矿泉水，大家都统一认识。管理有多复杂，全都是简单的事情组成的。大家不要对简单的东西不感兴趣，没兴趣你也要吃饭啊！虽然简单的工作，也要做到底，那种热血沸腾、屁股又坐不住的人就从系统中出去，就赶到社会上去。我们要的是那种像尼姑一样的人，面对青灯，面壁10年，一定是大师，她在练内功。那种张扬、躁动的人我们不要。流程推行说来像流水一样简单，从青藏高原流下来，到河里，再到海里，然后生成水蒸气升到空中，再化成雨雪又到青藏高原上，雪化了又流下来。所以，我认为没有能把复杂事变得简单，而且孜孜不倦地埋头苦干的人就不要做这件事，那种充满了幻想的人应该到社会上去，我们的干部在选人方面一定要重视。有人说，这个人很聪明老是想出很多点子。我觉得我们几千年都过来了，是需要大点子还是需要小点子？我认为需要的是小点子。苹果从树上是垂直掉下来的，我们就是要这么个简单的结果，那些大的事情我认为反而没必要。我们的程序已经进入比较稳定的阶段，盲目创新就是对公司的破坏啊！变革委员会将来对流程要管严一点，创新的流程不要轻易去批，一旦固化了就不要轻易改变。（来源：《坚决把流程端到端打通》，2003）
不允许随意更改制度流程，我们的管理改进要现实主义，要尽可能简单；不允许仅仅为了追求管理的完美，而做太复杂的系统改进；不是所有的东西都要IT化，要简单实用；对此变革指导委员会要加强管理。（来源：《全流程降低成本和费用，提高盈利能力》，2006）
流程必须最简单、最实用，而不是完美。（来源：EMT纪要[2008]030号）
过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必需的。（来源：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，2009）
世界是在变化的，永远没有精致完美，反对精致完美，根本不可能存在完美，追求完美就会陷入低端的事物主义，越做越糊涂，把事情僵化了。做得精致完美，就会全部是小脚女人，怎么冲锋打仗。以前我认为跳芭蕾的女孩是苗条，其实是粗腿，很有力量的，脚很大的，是以大为美。华为公司为什么能够超越西方公司？就是不追求完美，不追求精致。（来源：任正非与流程IT管理团队座谈会议纪要，2010）
简单就是美，同样的事情做得最简单、同样的功能最简单就是美。（来源：任正非与流程IT管理团队座谈会议纪要，2010）
坚决贯彻以客户为中心、以奋斗者为本的路线，逐步改革一切不适合的组织结构、流程、考核。新的时代我们一定要减少组织的层级，加强功能的综合与组织合并，实行大行政部门管理制，以此减少协调，减少会议。我们要推动精简流程，一定要推行定编定员的制度。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011）
数据流量越来越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，管理决不允许越来越复杂。（来源：《用乌龟精神，追上龙飞船》，2013）
管理要标准化、简单化，提高效率。首先，流程责任制的主体应该及时、准确地提供服务。按标准化、简单化审查相关事项，快速通过。不能过度监控。我们经常对终端讲“标准化、简单化、生命周期内免维护化”，像“印钞票”一样生产终端产品。管理也同样要做到“标准化、简单化”，指令清晰化，就像高铁的运行。其次，为什么要设这么多关卡审查呢？公司要提高效率。机关要为前方服务，要减少证明“你妈是我妈”的问题。而且你看高铁，哪次是由铁道部部长亲自去扳道岔？没有。所以对于账务体系，就是提供一个标准筛子，把绝大多数“沙子”都筛过去。只剩两个沙子过不去，上报到有关口，灵活研究处理措施。现在公司有些运作环节的信息流还跑不过物流，说明内部阻碍很多。如果这个干部没有能力，就要赶快撤换一个有能力执行的干部上来，这就是流程责任制。（来源：任正非在监控重装旅座谈会上的讲话，2015）
14.4.3管理体系只要实用，不要优中选优
管理是永恒的主题，ISO 9000有完吗？没完！即使建立流程后，流程还会再丰富，还会再变化，还需要人去做很多的工作。军队用“一二一”保持步调一致，这种管理就能体现出力量来，经“一二一”练出来
的，打仗就有战斗力。我们ISO 9000这种管理也体现出力量来。公司会越来越庞大，管理也会越来越复杂，不能用权威机构不断做出各种定义来，要在不断的管理过程中去寻找自身创造的定义，规范各级组织的行为，这样就能做到整个公司大且活而不乱，管而不僵。（来源：《管理改革，任重道远》，1996）
我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理，我们不是追求名，而是追求实际使用。所谓的管理创新，现阶段就是指我们要去消化西方成熟的管理。（来源：《以IT推动管理进步》，1998）
公司发展的微观商业模式就是一部有效和谐的方法论，完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。（来源：《在理性与平实中存活》，2003）
未来华为的产品要占领世界大数据流量的制高点，除了靠创新外，要靠严格、有效、简单的现代管理体系。只有在此基础上，才能实现大视野、大战略。（来源：任正非在“蓝血十杰”表彰会上的讲演，2014）
中国历史上失败的变革都因操之过急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司20年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一两次跳变。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。（来源：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，2009年）
IFS是不是一定要找到一个最佳的形式？我没有本事去拿别人公司的东西来，拿来了也未必能综合。好好向一个明白的老师学不好吗？IBM的东西，也不是拿来就能用的。什么是业界最佳？我不知道最佳是什么，我认为这个世界就没有最佳，是“适合我们使用的东西就是最好的东西”。（来源：任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，2009）
变革本身是不可能停止的，但是变革也不是永久的，我们要强调一个相对稳定的状态，而不是不断地打破这个状态。优中选优是不正确的，因为我们不知最优在什么地方，我们需要的是实用。从哲学上来说就是，任何平衡的东西都会被打破，这样新的生命就产生了，然后就前进了。（来源：任正非与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要，2009）
我这辈子不想流芳千古，我们一定要抑制住这种成功的欲望，抑制住光彩照到自己身上的渴望，否则就会扭曲了价值体系。光彩是短时间的，长时间是不可能光彩的。（来源：任正非在2009年7月6日HRC会议、7月7日EMT会议上的讲话）
14.4.4均衡发展，就是抓短的一块木板
继续加强研发、营销和管理体系的建设性的、系统的均衡，建立和完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。（来源：《大树底下并不好乘凉》，1999）
华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如，我司初创时期处于饥寒交迫、等米下锅状态。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理？但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个财务报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。（来源：《北国之春》，2001）
均衡发展，就是抓短的一块木板。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现？创新必须通过转化成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。拿研发与用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给予认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组成，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，再飞过去修又不好，又飞过去还修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将节省多少成本啊！因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。比如，我们公司老发错货，发到国外的货又发回来了，发错货运费、货款利息不也要计成本吗？因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶里装的水才会更多。（来源：《华为的冬天》，2001）
20年来我们公司重视什么？重研发、市场，不重视均衡的组织管理，公司才会有那么多事。边缘系统长期得不到关怀，前面20年我们走完了，后面20年就是要走向均衡发展，媒体也是需要均衡发展的一个环节。（来源：《改善和媒体的关系》，2010）
14.4.5授权、制衡与监管
既要坚定不移地实行权力下放，同时也要有相应严格的制度。制约企业发展壮大要求权力进行不断的再分配，要不断地下放权力，这样才能产生更多的资源并对之充分利用。但是如果对下放的资源不实施制
约，任其放纵自流，就会产生腐败。权力既要下放又要制约，这是一个辩证的矛盾。虽然权力在下放过程中可能会被某些不道德的人利用而犯了错误，但权力仍要继续下放，要相信绝大多数干部的品质是好的。高薪不能养廉，要靠制度养廉。如果员工假积极一辈子，那就是真积极。所谓假积极，就是因为制度制约了他。虽然在制定流程过程中难免存在经验不足的问题，但是如果不采取这种权力下放再制约的推动，我们就永远建立不起有效的管理体系。（来源：《坚定不移地推行ISO9000》，1997）
现代管理体系就是一种不信任体系，否则就没必要流程化、认证化，加强监控，只是国际教科书上不这么称而已。虽然是不信任制度，但操作过程中是以人为善的。世界的事物是防不胜防的，但不能因为防而使整个流程运行不起来。华为公司这种体系将使我们不断地进化。
（来源：《无私无畏，轻装前进》，2000）
我们常说，公司的管理是以业务为主导，会计为监督。指的是公司内一切为外部客户服务的业务，主导着公司的发展，这种业务的发展，也不是没有制约的，而是以会计的规范化服务与管理为监督，自动、实时地在流程中审视其业务发展的规范性、合理性、必要性以及风险性，从而在服务的同时完成监督。（来源：《把财经管理体系建成跟随公司业务快速变化的铜墙铁壁》，2005）
在我们这个体制里面，中层不决策的情况还是很严重的。我们干部队伍里面中层干部不决策的情况是跟当年西线的苏联红军一样的，苏联红军就是很多中层不决策，一定要等到斯大林的命令，敌人打到眼皮底下，打不打还要等命令，所以说苏联红军的教条主义情况和我们这么多年的情况很相似。我们很严重的是中层不决策，中层也不承担责任，所以高级领导直接指挥到作战基层。高层领导听不到炮响，他的指挥会存在一定问题的。重大战略问题的决策是一个很漫长的过程，高层慎重的决策可能是对的，但在攻取一个山头的问题上，高层未必比听到炮响的领导更正确，所以我们要把这个指挥权下放。（来源：《看莫斯科保卫战有感》，2008）
根据业务策略需要（如扩张、盈利），确定地区部、代表处、产品线等不同BU[39]运营所需的必要权力，在条件比较成熟的领域开展有限授权，比如对业务单元进行商务价格、条款以及预算范围内的财务审批权进行授权；同时明确对公司具有重大影响的内容应作为公司保留权力，比如赔款条款等。通过产品线关注扩张、地区部关注盈利来实现组织之间的相互制衡。（来源：EMT纪要[2008]004号）
通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。（来源：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》，2009）
经营考核按区域和产品线考核，不按项目考核。公司只考核这个区域要贡献多少总利润，但具体在这个项目上亏一点，在那个项目上多赚一点，就不要让公司做主了，让区域灵活机动，这就是呼唤炮火。产品线也一样，认为在这个地方是战略可以投入，产品线自负平衡就行了。至少逐步授权，我们设几条高压线，然后逐步让区域和产品线拥有自主作战权力。（来源：任正非在2010年4月EMT办公例会上的讲话）
要不断加强权力下放，让听得见炮火的人发挥指挥作用，同时，也要加强监督和管理的作用。就是我们还要加强审计、道德遵从委员会的作用。在这个地区出现大面积腐败案子的时候，道德遵从委员会的主任要受到处分。你怎么实行的监督？当然包括财务相应人员都要承担责任。所以我们一边加强把权力放下去，一边要更强地形成监督的力量。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011）
关于流程的监管问题，我认为流程本身就是监管，在流程里再建一个监管部门我认为不一定是非常合适的。只要坚持流程化，就能解决很多问题。如果流程里面再搞监管，就更复杂了，流程越复杂越管不了，不知道问题出在哪里了。（来源：《从关爱的角度去实现监管》，2011）
公司内控与风险管理“三层防线”：第一层防线，在业务运作中控制风险，是最重要的防线。我们90%以上的精力是要把第一层防线建好，既要有规范性，又要有灵活性，没有灵活性就不能响应不同的客户服务需要。最终目的是要让业务主管承担起内控责任，比如是经营责任人，那也就是内控责任人，层层级级都应该这样。第二层防线，为第一层防线大量提供方法论，大量补充、循环和培养干部。第二层防线实际是帮助别人建立起正确的业务组织进行拉通管理，而不是具体事情监管，干预业务太多自己越做越大。第三层防线通过审计调查，对风险和管控结果进行独立评估和冷威慑。（来源：任正非在公司内控与风险管理“三层防线”优化方案汇报的讲话，2013）
我们加强内控监管，不应妨碍业务的快速运作。主要是建立流程责任制。要把前端的流程责任，由业务主管负责起来，占到整个监管工作的90%以上，财务和监管部门担负起来的是点对点地建立冷威慑。（来源：任正非在秘鲁代表处座谈会上的讲话，2014）
权力下放后要得到有效监管，要建立问责机制。审批不能代替监管，审批是业务体系，监管是在业务流程之外的。建立监管体系，关键是要明确谁来监管、监管的地位、监管的环节、监管的问责处置权。
（来源：EMT纪要[2014]008号）
当年我们还很幼稚的时候，不会冲锋、不会管理，可能让业务主管只聚焦产粮食，把监管的责任交给了别人，但这是不正确的。如果你自己开个小饭店，饭店老板一定是最主要的监管者。为什么夫妻店的效率最高？就是老公炒菜、老婆收钱，反正都收在自己家里，放在纸盒子里，数不数都无所谓。这是效率最高的，但我们公司能不能适应这种方式呢？因为我们的作业面太大，所以只能采用流程化管理，要求每个环节的owner都要履行好监管责任，而不是说监管是审计部等其他部门的事。这是我们的目标。所以我们让转岗的主管先在重装旅里学习监管，将来走向流程owner和业务主管的时候，已经知道如何管好你的队伍，就减少了我们用另一张皮来管理的复杂程度。（来源：任正非在战略预备队誓师典礼暨优秀队员表彰大会上的讲话，2015）