第十章聚焦主航道，坚持“压强原则”

要成为一个真正的世界性产业的领导者，必须在主潮流、主航道上取得胜利。为此，一定要加强战略集中度，一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战，占领高地。战略，战略，只有略了，才会有战略集中度，才会聚焦，才会有竞争力。只有懂得放弃，才有明确的战略。只有无所为，才能有所为。在选择新技术时，也要搭大船，跟着主潮流走。

我们坚持“压强原则”，“力出一孔”，加强向主航道的投入，在主航道上拉开与竞争对手的差距。使用针尖战略，纵向进攻，抢占“无人区”，加大领先性。

“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上”，不要在局部竞争点上消耗战略力量，要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的门槛。要把战略能力中心，放到战略资源的聚集地去。大公司要敢于用密集投资，缩短追赶时间和延长机会窗开启的时间。

技术日益趋同，客户需求日益多样化，只有靠平台的支撑，才能更快速地满足新形势下的客户需求。产品间的竞争从长期来看，归根结底在于基础平台的竞争。我们一定要在平台建设上有更多的前瞻性，以构筑长期的胜利。

本章的论述就是围绕上述主要观点展开的。

10.1聚焦主航道、主战场

10.1.1要成为领导者，一定要加强战略集中度，在主航道、主战场上，集中力量打歼灭战

我们要避免多条战线作战，才能减轻疲于奔命的问题。我们就将重点放在主要客户的方向上，主要客户的方向变了，我们要跟着进行调整。（来源：任正非在华为技术安圣电气研发体系干部座谈会上的讲话，2001）

我们的投资，我们的人力资源管理，也要根据客户需求、社会需求的正态分布进行配置。我们在某些领域、某些方面做得比较优秀，也冒出了一个小头，但我们要成为一个真正的世界潮流的领导者，必须在主潮流上取得胜利。因此，现阶段按客户需求的正态分布投入力量，是符合潮流的。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）

不赚钱的产品就关闭压缩。我不会投资非战略性的产品，除了你们滚动投入，又能交高利润。我们整个公司只有把战线变得尖尖的，才能形成突破。否则就把公司的能力拉得平平的了，什么城墙都攻不破。

（来源：任正非在网络能源产品线汇报会上的讲话，2012）

我们要成为领导者，一定要加强战略集中度，一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战，占领高地。（来源：任正非在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）

什么叫主航道？世界上每个东西都有正态分布，我们只做正态分布中间那一段，别的不做了，说那个地方很赚钱我们也不做，也卖不了几个。我们就在主航道、主潮流上走，有流量就有胜利的机会。（来源：

任正非在三亚终端战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）

我们必须要聚焦在一个主航道上，是以价值为中心，而不是以技术为中心。作为一个辅助产品线，一定要突出你的价值贡献是什么。（来源：任正非在网络能源产品线汇报会上的讲话，2012）

预算必须与贡献关联，与战略关联。是战略领域，我给你钱；不是战略领域，你必须给我钱。战略目标是我们的目的，预算是资源配置支持战略实现的手段。（来源：《聚焦战略，简化管理》，2012）

我们不能让诱惑把公司从主航道上拖开，走上横向发展的模式，这个多元化模式，不可能使公司在战略机遇期中抢占战略高地。我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量上来，真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元，要课以“重税”，抑制它的成长，避免它分散了我们的人力。（来源：《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》，2013）

多少人欢乐几家愁。沿着主航道，把握好大江大河，我们一定能走到大海。（来源：《紧紧围绕客户，在战略层面宣传公司》，2013）

我们要看看成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包？为什么他们不去堆呢？当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队列的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但只要我们聚焦力量，是有希望做到不可替代的。（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015）

公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台。（来源：任正非在战略务虚会上的讲话，2015）

10.1.2在主航道，要做战略上不可替代的东西

什么叫主航道？别人难以替代，又可以大量拷贝使用的就叫主航道。（来源：任正非与巴西代表处及巴供中心座谈纪要，2014）

在主航道，我们要做战略上不可替代的事情，否则就是在支末上发展。战略不可替代，不能仅以技术为方向，也可能包括以商业模式等作为行业领先的结构。只要可替代、拼得你死我活的东西，就不是公司的战略方向。（来源：任正非在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话，2014）

华为聚焦在主航道，收购是为了弥补管道竞争力建设上的不足，而不是为多元化经营。如果我们跨界去收购一大堆公司，会不会有假的？会不会因为经营不善，反而垮得更快？世界上最赚钱的事情，就是印钞票，你回家印饭票给你儿子，每天他撕一条给你，这点你是可以兑现的。所以不能万事都做。（来源：任正非在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话，2015）

10.1.3聚焦在主航道上创新，不畏艰难，厚积薄发

我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。（来源：《用乌龟精神，追上龙飞船》，2013）

企业市场未来肯定是有希望的，但是需要一个积累。今天来说，我们能真正大抵搞明白客户需求的就是电信运营商，我们对其他客户根本就不明白他的需求。我们盲目摆开架势，什么行业都大张旗鼓去做，我们不懂人家怎么运作，怎么帮人家做解决方案？因此还是要聚焦少数的客户、少数的行业。这样的话，就可以慢慢撕开口子。（来源：任正非和广州代表处座谈纪要，2013）

主航道上创新是非常难的，只有厚积才能薄发。要在世界最前端的主航道的前沿进行突破的话，不是博士就可以的。博士（包括博士前）只是拿到了一支桨，船在什么地方呢？像央视纪录片《神秘的刚果河》上的渔夫奋力在波涛汹涌的刚果河上，历尽九死一生，才捕到鱼那样，突破的艰难是人们难以理解的。我们十多万人奋斗了20多年，才划到了起跑线。突破就像奥运会金牌获得者一样，是代表人类突破。这有多么难，我们也要宽容那些一时做不出成绩的歪瓜裂枣。在科学的道路上，没有平坦的大路可走，只有不畏难的人才会到达光辉的顶点。我们一定会有一批优秀员工坚持奋斗着，终会获得上甘岭下面的钻石矿。（来源：任正非与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要，2015）

聚焦在主航道上创新，是非常非常难的，我看到你们做的各种各样的研究创新工作，都是在主航道上添砖加瓦，不做到一定的修炼，这个前沿阵地是无法突破的。但是，我认为人类社会出现大数据流量，应该是几千年来的第一次。当第一次人类出现大数据流量时，我们公司提供的支撑系统设备，已排在世界前列，是难得的光荣，也是难以承担的责任。我们以后还要走在世界最前列，如果我们不能走在世界最前面，我们公司就会落后，落后我们公司慢慢就会收缩，那我们前面的努力就白做了，所以我们要聚焦在主航道上创新，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。我们聚焦能量还不一定能成功，分散了肯定不行。技术进步太快了，我们稍有迟疑，就会被抛弃。（来源：任正非与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要，2015）

我们的技术战略路线，这些年在聚焦上有了不少进步，才使今天效益显著增长。要明白我们不是万能的，大象踩死一只蚂蚁，是必然可能的，没有什么稀奇的，在主航道外，争做鸡头的方法是不好的。（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015）

继续聚焦主航道前进，要纵深发展，不要盲目横向扩张。横向扩张容易踩别人的脚，且会诱发离职创业，导致人才流失和队伍不稳定，结果得不偿失。尤其是企业业务不要把战线扩得太大，产品与解决方案体系要从研发投资的角度来牵引销售聚焦。（来源：董事会常委会纪要[2015]023号）

10.2有所不为才能有所为

10.2.1收缩核心，放开周边

我们的发展战略是集中力量于电子信息领域，其他领域我们不涉足。所以我们开发的很多产品和技术，实质上还是围绕一个核心技术和核心产品。如果从事我们不熟悉的和不拥有资源的领域，华为公司是非常危险的。我们只要求拥有产品的核心技术，我们不能什么都做。（来源：《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》，1997）

有所为有所不为，集中精力打歼灭战，都是管理成熟的开始。公司有实力实现技术装备的现代化，购买大量软件工具，提高研究水平，以缩短从立项到商品化的周期。（来源：《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》，1997）

为了提高公司的整体核心竞争力，我们应该有所为有所不为，应该加强和国际公司的战略性合作。（来源：产品线管理办公室工作汇报会议纪要，2000）

在华为创业初期，除了智慧、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在华为只做了一件事，专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。（来源：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）

在科研中也要“抓大放小”，抓住重点，不能动摇。大家在认识问题上要统一起来。在科研立项的过程中，要用正态分布图分析法，在峰值较高阶段，一定要大量投入，在峰值较低的尾线上，可减少投入或与别人合作。如果大形势没有抓住，就会被一下甩出历史长河。用正态分布角度来处理，非正态分布的两边尾线，也要投入力量，但应重点投入资金，不是重点投入人力。（来源：任正非在华为技术、安圣电气研发体系干部座谈会上的讲话，2001）

对于基础网络，一定要加强投入，基础支撑的系统我们要做。但对于满足客户需求的内容、操作性的问题、不影响核心支撑网的问题，我们完全可以开放，可以包给别的公司来做，或同时开放给两三家公司，哪家做得好哪家做。想全面满足客户需求，全部挂在我们身上，会觉得负荷太重。收缩核心、放开周边，也就是这个意义。（来源：任正非在华为技术、安圣电气研发体系干部座谈会上的讲话，2001）

大地是我们的母亲，管道是我们生存的基点。我们要紧紧抓住管道这个大地，坚持做大做强管道业务不动摇，踏踏实实地把万里长城修好，这样我们就能有最低的生存保障。在此基础上，我们再站在万里长城上去抓几朵云，做一些开放性应用业务赚些钱，使我们的生存质量更好一些。（来源：EMT纪要[2010]030号）

我们不可能在所有领域都称霸世界，要有所为，有所不为。华为紧紧围绕架构，在业务层面要走向开放，并不是什么都去做，而是要能激活别人来做。比如物联网的软件，将来可以选择业界做得好的小公司合作，而且可以根据优势不断优选。华为是硬件公司，要转到软件来，需要漫长的过程。我们要做基础的通信软件，走向开放和开源，软件也会提高形成能力，但我们只能在有限范围内去做，不能太疯狂。虽然未来硬件会越来越简单，我们还是可以靠硬件争夺霸主地位，硬件设备不要怕标准化、简单化。我们要思考，在简单化过程中，如何能称霸世界？比如，我们的管道现在有很多屏障，去掉屏障以后，就变得越来越简单；将来我们的内部、外部价值分配体系都要梳理清楚，形成庞大的战斗群。（来源：任正非在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言）

公司已明确“针尖”发展战略不动摇，坚持“有所为，有所不为”的路线。我们已经通过了公司战略路标图，未来就要紧紧围绕战略路标来做。在大数据流量方面加大投入，我们现在不仅是占领网络地盘，还要占领流量，我们帮客户经营，客户的地盘就那么大，但流量比别人大，那也是成功。（来源：任正非在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话，2014）

对于企业业务，一是收窄产品面，二是收窄客户面。如果我们把战线摆得太开，肯定打不好仗，最终会全军覆没。企业BG最重要的问题就是不要太贪婪了，认为哪个行业你都能打胜仗，这是绝不可能的。华为成立至今，十几万人用了二十几年时间，我们做了一个运营商业务，现在仍没人敢拍胸脯说“我们对运营商业务需求真正了解透彻了”。如果企业业务展开这么大的作业面、展开这么多的客户群、展开这么大的产品领域，你们就会不深不透。不能沿着撕开的口子纵向进攻，就是为竞争对手洗了盐碱地，还不如少做一点、收缩一点面。对于IT产品线，与企业业务一样，不要过于贪婪，收窄作业面、提高作业精度。不要认为你们的IT产品可以适用所有人，最后可能一个都不满意。而且IT基础设备开发的战略能力中心，应放到战略资源的聚集地去。（来源：任正非在战略预备队誓师典礼暨优秀队员表彰大会上的讲话，2015）

在华为创业初期，除了智慧、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在华为只做了一件事，专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。（来源：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）

10.2.2只有敢于放弃，才有明确的战略

战略，战略，只有略了，才会有战略集中度，才会聚焦，才会有竞争力。我们可选择的机会确实很多，但只有有所不为，才能有所为，我们所为的标准只有一条，这就是不断地提升公司的核心竞争力。（来源：《华为的机会与挑战》，2000）

业务有很多，也不要所有的业务都做，多数业务应该做规划、管理、开放、监控、验收等，要成为更高层次的业务管理者，做得更高。要确定在哪些业务上我们必须要做，坚持在少数业务上保持“两个海军陆战队”的实力，投入大、人力精，就行了。（来源：《只有开放，才有出路》，2001）

产品战略上一定要清晰，不能什么东西都要自己搞，要敢于放弃，只有懂得放弃，才能说明你有明确的战略。市场需求大，成长性好，技术成熟的可以重点自研；市场需求小，成长性差，技术准备不成熟的可以放弃自研，考虑合作方式。（来源：《高质量，低成本，构建末端接入产品的竞争能力》，2009）

未来物联网、智能制造、大数据等将对管道基础设施带来海量的需求。我们的责任就是提供连接，具体就是连接的设备。这个世界的市场非常巨大，我们还做不到在所有国家都成功。我们只能努力把我们能做的国家做好，这就不简单了。（来源：《与任正非的一次花园谈话》，2015）

10.3 坚持“压强原则”，力出一孔

10.3.1坚持“压强原则”，要么不做，要做，就极大地集中 人力、物力和财力，实现重点突破

华为公司要坚持压强政策，即集中公司全部力量于一点，在某一点上有较大的突破。为什么要坚持“压强原则”？这是由市场信任程度（即用户心理）和每个公司能力方面都存在的压强效应决定的。at&t（美国电话电报公司）具备生产PC（个人电脑）机的能力，但如果他们的PC机产品推出来，肯定得不到用户的青睐。华为传输产品刚推向市场，大家也许普遍会认为：华为的不如武邮的好，即使我们产品能得到承认，也需要公司投入大量的人力、物力、财力和经历很长一段时期，这就是人们信任程度方面的压强效应。作为一个公司，在一个领域，只有一个或少数几个强项，总的力量分布是只有极少的巅峰，不可能在每个方面都是力量均衡的。充分扬长避短，集中精力于自己的强项上，会产生成倍增长的规模效应。（来源：《集中力量，重点突破——任正非谈压强原则》，1994）

通信市场是很大的，若我们各方面都投入肯定受不了。我们就集中力量打歼灭战，突破一个点，把人力、物力、资金集中在这一点上。在这个点上做到与外国公司同样的先进。这样就可撕开一个口，撕开一个口就有市场，有市场赚了钱再加大投资，加大投资又会有更大的突破，有突破又会有更多的市场，这样就会形成一个良性循环。如果我们的产品持续领先，如果有很大的市场，我们就像印钞票一样，大量拷贝软件，这样成本就降下来了，利润就会增长，企业就有生机。（来源：《持续技术领先，扩大突破口》，1996）

大家知道，坦克在稀泥沼泽上可以通行无阻，但是针落到强硬的地板上，地板却经不起压强。就是说，我没钱，我就把它集中在一点上来投，压得死死的，我可能在这里面就有突破。当时社会嘲笑挖苦我们，我们就是要把精力集中到一点上来突破。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）

我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。（来源：《华为公司基本法》，1998）

华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原则，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会窗利润，我们再将积累的利润投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持压强原则，集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术，使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。（来源：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）

我们要用精兵强将来做畅销产品，就是针对客户需求，一定要以商业成功价值来评价，当大的产品卖不动的时候，就要把兵力迅速调集过来，去抓去抢市场畅销的产品。（来源：《我们必须用内心之火、精神之光点燃部属必胜的信念》，2002）

大公司与小公司的区别就在于：小公司灵活和响应快，可能会先发现市场和机会点，并抢到一定的利润；大公司庞大，反应慢，但一旦进入，就会利用自己的平台优势和规模优势，集中兵力突破，后发制人，有强大的能力覆盖市场。（来源：《分层授权，大胆创新，快速响应客户需求》，2001）

我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可能有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心，想在战略上多投入一点，就提出潇洒走一回，超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。

（来源：《用乌龟精神，追上龙飞船》，2013）

10.3.2力出一孔，柔弱胜刚强

我们要力出一孔，力量从一个孔出去才有力度。我们“利出一孔”做得比别人好，但是我们的“力出一孔”做得不好，研发的力量太发散，让竞争对手赶上来了。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整架马车拉散了。要力出一孔，要加强向主航道的投入，提高主航道的能力，在主航道上拉开与竞争对手的差距。要有战略集中度。你们不知道水能切割钢板吧？造船厂很多钢板都是用水切割的，高压的水穿过很细的孔力量是很大的。（来源：《力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与拉开更大的差距》，2011）

大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力之大。华为是平凡的，我们的员工也是平凡的。过去我们的考核，由于重共性，而轻个性，不注意拉开适当的差距，挫伤了一部分努力创造的人的积极性，有许多优秀人才也流失了。但剩下我们这平凡的15万人，25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。我们聚焦战略，就是要提高在某一方面的世界竞争力，也从而证明不需要什么背景，也可以进入世界强手之列。（来源：《力出一孔，利出一孔》，2012）

如果我们能坚持“力出一孔，利出一孔”，“下一个倒下的就不会是华为”；如果我们发散了“力出一孔，利出一孔”的原则，“下一个倒下的也许可能就是华为”。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。（来源：《力出一孔，利出一孔》，2012）

为什么公司现在收窄作业面，要纵向进攻，不横向进攻？因为所谓大流量的制高点，人很少，或没有人，不会与人形成利益冲突，而且将来价值链大。使用针尖战略就是加大领先性，抢占“无人区”。横向进攻是多元化了，抢了许多山脚，形不成制高能力。还要踩别人的脚，带来了一种冲突，解决这个冲突要消耗一部分能量，对抢占制高点不利；我们纵向进攻，抢占的领域是“无人区”，没有竞争对手。（来源：任正非在日本研究所工作汇报会上的讲话，2014）

公司通过针尖式发展战略，部分领域我们已进入“无人区”了，但我们不要低价，如果使用低价，西方公司就进不来，华为公司就是独家垄断，我们就很危险，所以我们的价格就卖得比较高，盈利能力就提升了。“针尖”这种方式使我们摆脱了很多利益集团的纠缠，我们不影响别人的利益范围。这就是公司未来的发展形式和管理思路。（来源：任正非在2014年中子公司董事赋能研讨会上的讲话）

公司20多年来聚焦管道，因此我们今天已经突进“无人区”了。这样做的好处是：第一，不踩别人的脚，就没有利益矛盾，商业生态环境得到了一定的改善；第二，进入“无人区”，我们的产品有议价权，可以与别人讨价还价，利润就会增长。（来源：任正非在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话，2014）

10.3.3优先保证研发和市场的投入比例

作为高技术产品的程控交换机，同时也是高投入的，厂家只有紧跟世界先进技术水平，在开发上大量投入，才能保证设备具有世界一流的技术水平；只有在市场、培训、服务方面投入，才能保证设备在交换网运转良好，适应高质量通信网建设。（来源：《对中国农话网和交换机产业的一点看法》，1994）

华为能在中国激烈的通信市场竞争中和与世界电信巨子的较量中脱颖而出，除了坚持以顾客为导向，拥有令人赞叹的产品可靠性记录外，最重要的是对研究开发的高度重视。（来源：《坚持顾客导向，同步世界潮流》，1996）

为了拓展明天的市场，每年从销售额中提取10％作为研究经费，紧紧抓住战略发展不放。只有持续加大投资力度，我们才能缩短与世界的差距。（来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）

我们保证按销售额的10％拨付研究经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。（来源：《华为公司基本法》，1998）

总的原则是鼓励继续加大研发投入。公司保持适当的盈利水平即可，我们要合理消耗部分短期收益，加大投入，以促进公司长期竞争能力的提升。建议将泛网络的研发投入占销售收入的比例提升到12%，且要求研发必须完成这个投入水平。（来源：EMT纪要[2010]025号）

10.3.4预研投入的钱不允许挪作他用

公司给预研的定位是费用预算占研发投入的10%，只能在10%的范围里使用，钱如果浪费也就浪费了，但不能多花钱，没钱时不能多给。投资要讲正态分布。对于投资，我们有两个牵引：一个是客户需求牵引，一个是技术牵引。我们不排斥两个牵引对公司都是有用的，也不唯一走客户需求牵引或是技术牵引道路。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）

预研投入的钱不允许挪作他用，不允许与其他研发投入混合起来。公司已经强调以客户需求为导向了，如果再不强调预研，那么技术驱动这个轮子就很弱。整个公司的大方向是以客户需求为导向，但实现这个目标要依靠技术，所以必须保证技术创新的合理费用投入。（来源：任正非对2005年规划预算工作指示会议纪要）

10.4搭大船过大海，坚持在大平台上持久地大规模投入

10.4.1未来的竞争是平台的竞争

我们在管理上花了非常多的钱，这个管理谁都带不走。外界认为我们公司出去的干部个体并不怎么有特色，其实他们在公司的作用是依赖了我们公司一个大平台的奋斗。（来源：《在理性与平实中存活》，2003）

技术日益趋同，客户需求日益多样化，只有靠平台的支撑，才能更快速地满足新形势下的客户需求。产品间的竞争从长期来看，归根结底在于基础平台的竞争。一个产品不能完全从零开始做起，要有丰富的平台、CBB^[24]支持，要有强大的工程工艺能力和技术管理体系支撑，使得产品的成本、质量能在一个很好的平台体系上得到实施。（来源：《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）

华为公司要继续坚持平台战略，持久地大规模投入，要研究适应客户的各种需求，把握住客户的可靠性、节能环保、可服务性等各种关键要素，构筑华为公司在新时期的竞争优势。当然这个平台不仅仅是研发，包括财务、供应链、交付。这些建设平台的人长期默默无闻的奉献，成就了华为的伟大。（来源：《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）

我们要加大对平台的投入，构建明天的胜利，未来的竞争是平台竞争。三个解决方案都需要大的平台，我们又有充足的利润，为什么不加大平台投入，超前竞争对手更多、更多？（来源：《以客户为中心，加大平台投入，开发合作，实现共赢》，2010）

10.4.2要在平台建设上有更多的前瞻性，以构筑长期的胜利

不基于一个优秀的平台，就跟不上客户需求的速度、质量。平台研发的人，就像一百多年前建教堂的人们一样，默默无闻地无私奉献，人们很难记起哪一条砖缝是何人所填。我司的基础平台，要历几代人的智慧不断累积、优化，谁说百年后我们不是第一？（来源：《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）

这些平台累积，不是一个新公司短时间能完成的，而且我们已把过去的平台成本不断地摊完了，新公司即使有能力，也要投入相等的钱，才能做出来。我们拥有这样巨大的优质资源，是任何新公司不具备的，这就是一个大公司制胜的法宝，否则大公司创新不如小公司，干劲不如小公司，为什么胜的还是大公司？相信百年之后，我们的基础平台还会更有竞争力，能为客户提供更加丰富多彩的服务。（来源：《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）

通过平台化、构件化的交付，降低研发成本，提高研发效率和产品质量，构筑信息安全，缩短产品上市周期，使得我们以更低的运作成本更快地响应客户需求。华为能够从后来者赶上，走上业界一流的道路，靠的就是平台战略。经过十多年默默耕耘和艰辛努力，我们已经初步建成了有竞争力的软硬件平台、工程工艺能力、技术管理体系，打造了百年教堂的平台基础。（来源：《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）

有人估算，未来5年数据流量可能会扩大75倍，那么原来的管道也会相应地扩大，未来数据管道直径不是长江而是太平洋。面对直径像太平洋一样粗的数据管道，如何建起一个平台来支撑这个模型？大家都想想看，这不就是我们的市场空间和机会吗？我们要抓住这个机会，就一定要加大对平台的投入，确保竞争优势。我们一定要在平台建设上有更多的前瞻性，以构筑长期的胜利。（来源：《以客户为中心，加大平台投入，开发合作，实现共赢》，2010）

在软件产品开发上，一要转向以平台为中心的开发体系，二要有可重复拷贝的可能性。现在软件做的多数是个性化的，无法拷贝，无法拷贝就没法降低成本，太个性化的开发，运营商又不想多给钱，这样我们长期背着一个沉重的壳，就不能在战略机会点上抢夺战略机会。（来源：《聚焦主航道，在战略机会点上抢占机会》，2015）

10.4.3搭大船，过大海，跟着主潮流走

顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。（来源：《华为公司基本法》，1998）

我们在选择新技术时，要搭大船，跟着主潮流走。因为主潮流整合了成千上万个资源、要素，不仅内容多，而且成本低，有效强化了市场竞争力。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）

我们要坚持以3GPP^[25]为大标准的路线不动摇，搭大船，过大海。坚持在大平台上持久地大规模投入，拒绝机会主义，拒绝短视。要看到30亿用户共同一张网并不断地及时更新、满足客户需求、提供及时有效的服务，其技术支持的艰难度是很难想象的，我们还任重道远。我们要坚信全IP、有线无线合一的宽带化是未来的道路。要敢于加大投入，要敢于吸收有用的人才与我们一起奋斗，共享未来的成功。（来源：《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》，2008）

10.4.4通过大规模市场营销，加速研发高投入的良性循环

超大规模投入的指导思想就是要技术领先、扩大市场。（来源：

《持续技术领先，扩大突破口》，1996）

我们抓住机遇，靠研究开发的高投入获得技术领先的优势，通过大规模席卷式的营销在最短时间里获得规模经济的正反馈的良性循环，摆脱在低层次上的价格竞争，利用技术优势带来产品的高附加值，推动高速的发展和效益的增长。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）

我们没有像Lucent等那样雄厚的基础研究，即使我们的产品暂时先进也是短暂的，不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，一点点领先的优势就会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。（来源：《雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋》，2001）

通信网络的开发、销售和服务的体系，将来受社会进步、技术进步的影响，产品会变得越来越不值钱，像鸡肋一样。许多公司会选择逐步放弃，而人们还是需要这些东西的，我司将坚持不动摇地持续开发，维护这些鸡肋产品。在这些低利产品中要生存下来，唯有实现高质量、优质服务、内部运作低成本和优先满足客户需求。就像薇甘菊一样，在低生存条件下蔓延生长。以后切一块这个优质管理平台的一部分，独立出去再种上有上升势头的产品，必将产生很快的增值。（来源：《华为大学要成为将军的摇篮》，2007）

10.5战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上

10.5.1主力不应消耗在局部目标上

德军元帅埃里希·冯·曼施泰因（Erich V. Manstein）在他的“二战”回忆录《失去的胜利》一书中讲道：“德军的攻击力，是德国在欧洲战场上的决定性力量，将其消耗在局部目标上，实不可取。”我把它提炼为一条战略原则，就是“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上”。我们公司一定要成功地抢占战略目标。为此，我们把研发和区域切开了，研发是一个独立的模块。研发若跟区域捆在一起，就是去满足低端客户需求，放弃了战略机会。优质资源向优质客户需求倾斜，要放弃一部分低端客户需求。将来我们不会在所有领域都做到世界领先，可能会收缩在一块领域，所以非主航道的领域，交不出利润来，就要缩减。（来源：《遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧》，2014）

我们不能在非战略机会点上消耗公司的战略竞争力量，非战略路标的业务做不了就做不了，我们做不到什么都能满足客户需求。但中间界面要逐渐开放，让能做的公司进来做。（来源：任正非在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话，2014）

不要在局部竞争点上消耗战略力量，要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件。如果存储现在花大量精力去了解很多行业，就是在非战略机会点上消耗战略竞争力量，针尖上的突击力不够。存储目前还在亏损中，因此对于一些不能大规模拷贝、不能大规模扩张的行业就少做一点。（来源：《洞庭湖装不下太平洋的水》，2014）

不要在一些非战略机会点上计较，否则局部利益牵制了战略竞争力量。战略机会对我们能开放的时间是3~5年，弟兄们从现状说说，你们有没有可能抢占？所以不要说考核残酷。有人说“我还可以”，我们不是仅仅要“可以”，我们对不同干部有不同要求，你们要思考怎么担负得起这个使命来。如果你的销售额及利润做不上去，不是我要拿掉你的官职，你没有利润，薪酬包就被挤小了，不够弟兄们分，在你的领导下，弟兄们都赚不到钱，那不推翻你才怪。（来源：《喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马孙河？》，2014）

我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代领先突破。要坚持不在非战略机会点上，消耗太多的战略竞争力量。（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015）

10.5.2要把战略能力中心，放到战略资源的聚集地去

目前公司业务正在从国际化迈向全球化，在充分利用中国资源和市场优势的同时，公司要在全球范围内实现国际化的人才、能力、经验和资源的最佳配置以及资源的快速集结与共享。同时，公司在面向未来的持续发展中，还面临着对移动互联、新型消费电子、ICT融合、云计算等多种技术的需要，以及向消费芯片、企业网和新能源等新业务领域的拓展，因此，需要从全球视野出发，加强新技术和新业务的规划布局。（来源：EMT纪要[2010]033号）

我们要把战略的能力中心，放到战略资源的聚集地去。大公司要敢于用密集投资，缩短追赶时间和延长机会窗开启的时间。所谓范弗里特弹药量，就是这个意思。（来源：任正非与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要，2015）

我们的产品要讲究质量，不仅仅是针对硬件，也包含软件。世界上软件做得好的公司，除了一家在德国外，其他全在美国。所以应该在西雅图建立一个软件研究所，把物理类和逻辑类研究分开，否则我们的软件就不可能做到最好。美国这个国家的创新机制、创新精神、创新动力很强，我们不要故步自封，一定要把战略能力中心放到战略资源聚集地去。（来源：任正非在消费者BG2015年中沟通大会上的讲话）