丛书管理思想丛书
第九章更多地强调机会对公司发展的驱动
机会是企业扩张的动力。信息网络的加速庞大，使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。不能紧紧抓住机会窗短短开启的时间，获得规模效益，企业的发展会越来越困难。要反周期成长，错开相位发展，在世界竞争格局处在拐点的时候要敢于超车。在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性。
抓住机会与创造机会是两种不同的价值观，它确定了企业与国家的发展道路。寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。已经走到前面的世界著名公司，是靠研发创造出机会，引导消费的。他们在短时间席卷了机会窗的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。
西方公司以资源驱动企业发展，我们更多的是强调机会对公司发展的驱动。当公司出现机会和成本的冲突时，我们是要机会还是要成本？首先要机会。抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。
本章将围绕战略机会对公司发展的驱动这一主题展开论述，彰显华为经营战略的特色。
9.1抓住战略机会扩张，敢于胜利才能善于胜利
9.1.1大数据流量可能将呈超几何级数增长，这是我们面临的最核心、最大的机会
公司遇到了千载难逢的历史时机，要抓住机会，加速发展。（来源：《坚定不移地坚持发展的方向》，1995）
我们国家经历了这100年的波折，终于在20世纪出现了中国最难得的大好时期。华为出现了一个非常稳定的扩张时期，所以我们是与潮流同步的。我们冲破这条封锁线站到世界前沿的可能性是存在的。远大的理想、远大的志向一定要从做实开始。（来源：任正非在北京研究所座谈会上的讲话，1997）
机会是企业扩张的动力。（来源：《我们向美国人民学习什么》，1998）
信息网络的加速庞大，使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。不能紧紧抓住机会窗短短开启的时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）
要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。（来源：《华为的冬天》，2001）
从全球宏观环境来看，5000年后还有西瓜，我们还要吃西瓜。西方国家，包括欧美日的网络都是20世纪80代建设的，那时的技术条件是很落后的，运营的网络也是落后的。在IT泡沫时期推迟了优化，几年以后这个问题突显出来，而且问题越来越严重。因此他们要对网络进行改造，这就给我们提供了巨大的市场空间。非洲、拉丁美洲有些后进的国家，现在也要尽快推动信息化，填平数字鸿沟，来解决信息对人们的进步的促进问题，也有一定的空间。整个市场空间正在复苏，给我们提供了一个巨大的奋斗的平台，我们应该是有机会的，而且机会越来越明显。（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）
整个战线的目的，就是要加强扩张，要加快扩张。我们这样的机会1000年不再出现一次。曾经出现过千载难逢的机会，就是七八年前出现过这种机会，但那时候我们还是蚂蚁，我们没有这个能力。而我们现在已经有能力了。我们这个时候要敢于胜利，才能善于胜利。（来源：EMT纪要[2008]009号）
大数据流量可能将呈超几何级数增长，有流量就有机会。华为担负传输的任务，需要更大、更粗、更快的管道，这是我们面临的最核心、最大的机会。我们集25年努力建立起的平台基础，比别人有优势。粗管子由十几根细管子叠起来的时代要结束，未来需要大平台，这是小公司做不到的，那我们的战略机会点就出现了。（来源：任正非在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言）
未来信息社会到底是什么样子，人们还没有想明白，我们也没有想明白。当年我们提出“太平洋管道”，仅仅是在技术上领先了别人一步，获得了战略地位；在企业市场等其他方面，我们还没有获得战略地位。ICT大流量一定有很多机会，我们一定要占据应该占据的重要机会。
（来源：任正非在公司近期激励导向和激励原则汇报会上的讲话，2014）
9.1.2抓战略机会，要敢于投入，坚持投入
要从战略的角度看待当前公司的发展，发展需要发展成本，招人对效益、工资增长可能会有牵制，但要看到明天、看到未来，这样就会有新的、不同的认识。该发展时必须抓住机会迅速发展。（来源：任正非在“2001年应届毕业生招聘动员暨培训会议”上的讲话纪要）
我们要坚信全IP、有线无线合一的宽带化是未来的道路。要敢于加大投入，要敢于吸收有用的人才与我们一起奋斗，共享未来的成功。
（来源：《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》，2008）
在这个时代里，大公司是最后的赢家。机会总是波浪式的，波一下、浪一下，你抓住机会，大规模地投入，就从后进变先进了。有时并不一定急于领先小公司。（来源：向任正非汇报华为能源业务进展会议纪要，2011）
未来3~5年，可能就是分配这个世界的最佳时机，这个时候我们强调一定要聚焦，要抢占大流量的战略制高点，占住这个制高点，别人将来想攻下来就难了，我们也就有明天了。大家知道这个数据流量有多恐怖啊，现在图像要从1k走向2k，从2k走向4k，走向高清，小孩拿着手机咔嚓咔嚓照，不删减，就发送到数据中心。你看这个流量的增加哪是你想象的几何级数啊，是超几何级数的增长，这不是平方关系，可是立方、四次方关系的增长的流量。这样管道要增粗，数据中心要增大，这就是我们的战略机会点，我们一定要拼抢这种战略机会点，所以我们不能平均使用力量，组织改革要解决这个问题，要聚焦力量，要提升作战部队的作战能力。（来源：任正非在企业业务座谈会上的讲话，2013）
当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。（来源：《用乌龟精神，追上龙飞船》，2013）
我们现在要保持一定的投资强度，投资要聚焦到战略制高点上来，抢了战略制高点，不卖得那么便宜，盈利的钱去做先进性的研究。（来源：任正非在企业业务座谈会上的讲话，2013）
抢占战略制高地，我们只需要三分之一的地盘，插进一只脚去。战略机会永远都会出现，技术在进步，时代在进步，客户在变化，不是要完全颠覆已有的优势才可以获得战略机会。（来源：任正非在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话，2014）
9.1.3抓住机会与创造机会
战略规划委员会解决的是未来发展的问题，目标是捕捉机会，是让各种来自不同渠道的有用的思想火花转化为现实的产品和市场可能，是通过不断地实践摸索，发现新的增长点。中研部总体办是对已经形成的机会点，实施集中精力打歼灭战，目标是产品。华为公司总有一天会走到世界同行的前列，总有一天必须由自己开创出新的技术、新的产品、新的市场，因而从混沌中寻找机会，对未来的增长点的把握必须有一套有效的组织体系和科学的工作方法作为保证。（来源：《在混沌中寻找机会，牵引公司未来发展》，1997）
IBM公司每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，做出了正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间席卷了机会窗的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。（来源：《我们向美国人民学习什么》，1998）
抓住机会与创造机会是两种不同的价值观，它确定了企业与国家的发展道路。混沌中充满了希望，希望又从现实走向新的混沌。人类历史是必然王国向自由王国发展的历史。在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过5000年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何“时间晚了”的悲叹，都是无为者的自我解嘲。（来源：《我们向美国人民学习什么》，1998）
寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。（来源：《我们向美国人民学习什么》，1998）
我们一定要在困难中寻找机会点，市场容量下降，但我们的市场份额不降，还要增长。我们一定要致力在低潮时期实现增长，我长彼消，甩开对手，这就是战略机会点。（来源：《抓住机会，在逆境中实现增长》，1999）
我们要特别关注机会点，要迅速地集中能量，要有市场的敏感性，要有快速响应能力，特别是关注客户需求。既要关注长期的目标，也要集中力量抓住近两年的机会。（来源：研发管理委员会会议纪要，2001）
9.2对高科技企业来说机会大于成本，用机会牵引资源分配
9.2.1抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡
公司的总目标是销售、利润。我们要加大研发投入，研发投入如果有效，就增加了我们的机会，我们重视这个机会的增长；市场加大投入，也有利于我们获得机会，我们要抓住这个机会，这个机会是大于成本的。当公司出现机会和成本的冲突时，我们是要机会还是要成本？首先要机会。我一直认为我们高科技企业机会是大于成本的，只要符合机会，成本的增长是可以理解的。（来源：2001年税收预算汇报会议纪要，2001）
眼前最重要的不是成本高低问题，而是能否抓住战略机会的问题。抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）
我们同时要对短线无线产品，以及其他无线配套产品的开发，在有清晰长远目标的思路的条件下，要敢于机会主义，敢于抓住机会窗开窗的一瞬间，赢取利润，以支持长线产品的生存发展。（来源：《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》，2008）
9.2.2要更多地强调机会对资源分配的牵引
务实与务虚相结合。我们企业很强调务虚，什么叫务虚呢？就是要利用机会强制地牵引公司前进，寻找企业发展的方向，比如说产品的定位方向、人才管理的方向等各种方向，形成这种方向来牵引公司前进。在新的机会点上要敢于站到世界大公司的前面来。所以，华为公司从创业到现在为止，有人说我们是堂吉诃德，为什么呢？就是因为我们从来都是把每一个产品研究的定位点定位在与国际接轨，定位在产品必须具有世界先进水平，而不是定位在国内。这就是务虚，抓住机会，牵引公司前进，在前进过程中，公司旧的平衡破坏掉了，又重新进行新的平衡，那么公司就又上了一个新的台阶。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）
机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。落后者的名言是抓住机会，而发达国家是创造机会，引导消费。机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会。这是一个螺旋上升的循环。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
西方公司以资源驱动企业发展，我们更多的是强调机会对公司发展的驱动。（来源：《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009）
9.3基于优势选择大市场
9.3.1只有大市场才能孵化大企业
我们市场的重点不是一台一台地卖机器，而是通过建立大市场形象，将产品推向一个地区，乃至整个国家。交换机是国家集中控制的产品，所以尽管整个通信市场很大，实际却集中在少数人手里。“过河一定要有船和桥”，我们要得到较好的利润，就需要通过大市场来获取。所以市场部以后会有一批人退出具体销售，进入不与商品发生直接关系的市场，创建大环境。大市场概念与市场竞争法则一定会让我们一步一步地走向辉煌。（来源：《任正非谈公司市场策略》，1994）
只有大市场才能孵化大企业。中国通信网的蓬勃发展给了我们这个机会，我们成长的环境是非常艰难的，但是也充满了机会，这就是机会。如果中国市场根本就不需要产品，我们就要把方便面全部卖到世界各国去，你想这个方便面好卖吗？美国就不吃方便面。我们相信中国的名牌产品也会随中国通信网的大发展应运而生。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）
我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则，但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导，我们要严格控制进入新的领域。（来源：《华为公司基本法》，1998）
9.3.2在大市场中，要抢占制高点
我们在市场中，要逐步学会抢占战略高地，采取从上向下辐射的市场策略。当然，我们得有相当“高”的产品及服务，才有高地之说。同时，没有质量好、成本低的中低端产品，包围占领山脚，就形不成规模利润。（来源：《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》，2013）
超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。这次我在莫斯科给兄弟们讲，莫斯科城市是一个环一个环组成的，最核心、最有钱的是在大环里，我们十几年来都没有打进莫斯科大环，那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗？如果我们不能在高价值区域抢占大流量机会点，也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则，只有努力占领数据流的高价值区，才有生存点。我们已经打进东京、伦敦……相信最终也会打进莫斯科大环。（来源：《用乌龟精神，追上龙飞船》，2013）
什么是大流量的制高点呢？不是说那个400G叫制高点，而是任何不可替代的、具有战略地位的地方就叫制高点。那制高点在什么地方呢？就在10%的企业，10%的地区。从世界范围看大流量，在日本是3%的地区，汇聚了70%的数据流量；中国国土大，分散一点，那么10%左右的地区，也会汇聚未来中国90%左右的流量。（来源：任正非在企业业务座谈会上的讲话，2013）
数据分配模型要和管道战略结合起来，“10%地区拥有90%流量”的价值观念要在规划中体现，即投入90%的资源，争夺10%的高价值客户和地区，而不是在所有地区和客户都加大投入。我们要抢占战略高地，但不是全世界所有高地都要抢到，抢不到的高地做战略放弃（包括市场、技术）。用抢到的高地来养活公司。（来源：任正非在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言）
我们不能笼统来看战略制高地，也要把这些制高地分成很多个阵地，对其进行分析，拿出策划和措施来，实事求是地获得成功，无线占不到优势的地方，支撑系统能否占有呢？公司各个层面都要聚焦到机会窗。将来我们不仅在销售上要对标战略制高点，也允许代表处自己来规划战略机会点。两三百个战略机会点不能仅仅是战略对标的结果，研发队伍的武器也要适应我们参战未来大流量机会点的战斗结构，我们整个队伍都要聚焦起来。（来源：《喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马孙河》，2014）
9.3.3要利用我们的独特优势进入新领域
我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的市场广阔的相关领域。（来源：《华为公司基本法》，1998）
华为公司选择做什么和不做什么，还应该考虑华为进入这个领域要有独特的优势，比如我们研发的优势、全球网络的优势等。要利用我们的独特优势进入新领域，而不是站在和别人一样的起点上去做。（来源：EMT纪要[2010]030号）
9.4集中优势资源撕开市场的突破口
9.4.1一定要把战略力量集中在关键突破口上
朱可夫指挥斯大林格勒保卫战的时候，他是几千门大炮纵向排列，对准一个点上来破德军，而不是到处乱炸口子，城墙只倒了半截，士兵要爬着冲上去，要死多少人啊！还不如只炸平一个口子，坦克直接开进去。所以我们一定要有战略集中度，要找到突破口，而不是说竞争对手怎么做我们就怎么做。我们还是有所为有所不为，不要全面开展。如果我们在某一个行业具有优势，我们就集中力量在这个行业突破。（来源：任正非在苏州企业业务战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）
我们公司就是太重视细节了，缺少战略家。我们要打开城墙缺口，我不在乎你是一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的，我要求的就是打开城墙，冲进去占领这个城市，那有多少财富呀！我不是说不该降低成本和提升质量，而是要看战略机会点，看哪个更重要，一定要把战略力量集中在关键的突破口上，集中在主航道上，主战场上。（来源：《力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与拉开更大的差距》，2011）
我认为企业业务不需要追求立刻做大做强，还是要做扎实，赚到钱，谁活到最后，谁活得最好。华为在这个世界上并不是什么了不起的公司，其实就是我们坚持活下来，别人死了，我们就强大了。所以现在我还是认为不要盲目做大，盲目铺开，要聚焦在少量有价值的客户，少量有竞争力的产品上，在这几个点上形成突破。好比战争中我这个师是担任主攻任务，就是要炸开城墙，那么我打进城也就是前进400米左右，这个师已经消耗得差不多了，接着后面还有两个师，然后就突进去了，从400米突到一公里、两公里左右，接着下来再进去三个师，攻城就是这么攻的。所以我们在作战面上不需要展开得那么宽，还是要聚焦，取得突破。当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润。所以说我们要踏踏实实沿着有价值的点撕开口子，而不要刚撕开两个口子，就赶快把这些兵调去另外一个口子，这样的话你们就是成吉思汗，就是希特勒，你们想占领全世界，你们分兵多路，最后就必然是死亡。（来源：任正非在企业业务座谈会上的讲话，2013）
9.4.2在模糊的情况下必须多条战线作战，当市场明晰时 立即将投资重心转到主线上去
在混沌中去寻找战略方向，抓住从混沌已凝结成机会点的战略机会，迅速转向预研的立项。逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究，集中优势兵力一举完成参数研究，同时转入商品性能研究。在严格的中试阶段，紧紧抓住工艺设计、容差设计、测试能力，使成果更加突出商品特性。（来源：《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》，1997）
只要市场需要，而且这个市场需要可能有一个市场的支撑量，我们就要抓住这个机会。现在我们并不知道市场会出现什么导向。所以在市场比较模糊的情况下，我们轻易不能放弃，在目前模糊的情况下，必须多条战线作战，当市场明晰时，我们立即将投资重心转到主线上去。所以我主张业务导向、产品导向，以利润为导向，但是不为利润所动，我们需要的是未来的机会。（来源：研发管理委员会会议纪要，2001）
大数据流量时代，没人知道未来的流量到底会有多大，固网将发挥重要作用，有巨大的市场机会。既然我们确定了大军滚滚向前的方向，就要把实现目标的多重机会都当成对目标进攻的多种方式。不能只赌一种机会，那是小公司资金不够的做法。我们是大公司，有足够的资金支持，要敢于投资，在研究与创新阶段可从多个进攻路径和多种技术方案、多梯次地向目标进攻。在主航道里用多种方式划船，这不是多元化投资，不叫背离主航道。现在的世界变化太快，别赌博，只赌一条路的公司都很难成功。因为一旦战略方向错误，损失就会巨大。（来源：任正非在固网产业趋势及进展汇报会上的讲话，2015）
9.4.3我们做战略决策的时候，不能只把宝押在一个上面
对于公司战略发展方向的问题，公司不能在战略投入上出现延误，延误了可能会造成我们未来很大的损失。（来源：数据通信产品发展战略研讨会议纪要，2000）
当公司决定在某一战略方向发展时，要在相背的方向，对外进行风险投资，以便在自己的主选择是错的时，赢回时间。当事物还处于混沌状态，自己没有主选择时，要同时在多种方向进行均衡的风险投资。只有当事物的主线越来越明晰后，才大规模组织队伍扑上去。即使在扑上去时，也要认真研究哪一些可以国际合作。不要什么都自己做。任何一个公司都要走专而精的道路。（来源：产品线管理办公室工作汇报会议纪要，2000）
我们做战略决策的时候，不能只把宝押在一个上面，因为做产品只选择其中一种考虑，风险太大。（来源：任正非与CDMA2000基站产品组座谈纪要，2001）
对于大流量传送，我们既不知道未来流量有多大，也不知传送的形式是什么。因此，我们在研究上不能靠赌的方法。赌一种机会是小公司投资不够的做法。对未来的实现形式可以有多种假设、多种技术方案。随着时间的推移，世界逐步倾向哪一种方案，我们再加大这方面的投入，逐步缩小其他方案的投入。且不必关闭其他方案，可以继续深入研究，失败的项目，也培养了人才。例如当年我国核爆就有两种方案，邓稼先方案、王淦昌方案，王淦昌方案在当时的工业条件上实现有困难，中央先批准邓稼先方案，但王淦昌不仅全力支持邓稼先，而且也不气馁，继续研究，后来也成功了，为我国的重型核爆做出贡献。氢弹之父于敏，走了不同于别人的热核路线，中国的氢弹也爆炸成功了。美国也惊叹，热弹也有第二条道路？华为的高层领导与专家，要有气量，容得下不同意见、不同道路。（来源：任正非与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要，2015）
9.5抓住产业调整期奠定长期市场格局
9.5.1错开相位发展，加大对未来机会的投入
危机可能到来，我们力求避开危机。我认为要加大投入，不加大投入，我们就会很危险。（来源：《创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心》，1999）
错开相位发展，加大对机会的投入。研发与市场要相差两年左右的时间，现在如果不加大投入，等到春天来了我们种什么？不加大投入怎么能产生机会？研发体系要和市场体系错开相位发展，在市场下滑时，要加大研发投入，才有可能在市场重新恢复到正常状态的时候有所发展。为了迎接这种到来，我们在研发体系投入问题上是不能动摇的。
（来源：产品线管理办公室工作汇报会议纪要，2000）
我们现处在快速扩张的阶段，属于反周期成长。所谓反周期成长，就是经济大形势下滑时，我们加速成长。2000年后那一段时间，我们内外交困，几乎濒临崩溃。按正常逻辑，这时候应该是收手，休整队伍、巩固好根据地，以便下次再来。但我们是反周期成长，加大投入，因此等经济危机一过，友商就看到旁边站着个人，个子虽然还有点矮，鼻子也低，看着还是长大了。通过第一个反周期性成长，我们站在世界舞台上了。现在第二个反周期性成长，能达到什么目标很难说，但我们至少应该有几个定价权吧。（来源：任正非在PAST体系干部大会上的讲话，2008）
回想IT泡沫崩溃时的情景，当时传输从白马王子，跌落到一文不值，许多业界领袖公司减少了投入。而我们反周期成长，在财务极度困难时，没有减少投入，使我们今天能成为世界第二。（来源：《让青春
的生命放射光芒》，2008）
9.5.2要在世界竞争格局处于拐点的时候，敢于“弯道超车”
最近，我们确定了要“在弯道里超车”。我们要在世界竞争格局处于拐点的时候敢于超车。大家看F1比赛，赛车在直线跑道从来没有超车的，因为超不了。在直线上大家都是拼命加速，你怎么超得了呢？西方同行有几十年的管理积累、品牌积累、客户的信任积累。在发展形势一片大好时，他们一加速就跑得远远的，我们超不了。而在弯道的时候，一个判断失误，可能他就掉到后面去了。因为弯道多迷惑、多犹豫。现在电子产品像秋天的西瓜一样过剩，西瓜太多了，西瓜的价格就降到令人不可接受的地步，谁都不清楚未来这些产品能否恢复盈利。我们只要把握了我们的优势，敢于在弯道上加大投入，就有可能在某方面超越他们。电信行业已处在一个技术转型、网络转型、业务转型以及商业模式转型的弯道。（来源：《认清形势，加快组织建设和后备干部培养，迎接公司新发展》，2005）
9.5.3在大机会时代，千万不要机会主义
在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。（来源：《在大机会时代，千万不要机会主义》，2014）
我们不要急于将新技术过快地推向市场，我们要有战略耐性，可以后发制人。我们一直在关注客户需求的方向，我们并没惰怠，就像一只猫，弓缩着身子，直到市场机会成熟。我们不会麻木到大机会出现还不行动。同时，要研究如何保护客户的投资，物尽其用，不要净想颠覆。（来源：任正非与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要，2015）
我们一再强调终端要有战略耐性，要耐得住寂寞。如果你们匆匆忙忙发展，可能因为一个零件问题，这批手机几十万部、几百万部出问题，就会毁了整个终端公司，有时很难再爬起来。所以我们还是要踏踏实实，控制欲望、控制合理发展速度，“鸡血”沸腾一定是犯错误的前兆。这个时代是“春秋战国”，但即使竞争激烈，我也不鼓励你们降价恶性竞争，而是鼓励提高质量，耐着性子跑，这样才能跑赢。不要担心别人短期内占领了这个市场，以人们两三年换一次手机的频率，下次就该换成华为手机了，三年以后才能“出水才见两腿泥”。（来源：任正非在消费者BG 2015年中沟通大会上的讲话）
有些企业，他们的经营模式是规模和服务，因此市场需求前景是受限制的，发展是有极限的。而且，同质化竞争，别人也可以挤进来分瓢羹，缩小你的空间。我们这个行业是高成长行业，拼实力的行业，如果今天你拿不出来先进的东西，没有前瞻性的策略，明天你就垮了。像我们这样的企业，垮了多少？我们是非上市公司，高层都是着眼未来5至10年的战略构建，不会只考虑现阶段，所以我们就走得比别人快、比他们前瞻。突破是要有战略定力和耐性的。10年、20年没有突破，甚至一生也没有突破，一生都是世界备胎。我们现在不是靠赌哪一种技术、哪一种方向，“赌博”一种路线是小公司才会干的，因为他们的投资不够。大公司有足够的资金，在主航道里用多路径、多梯次的前进，使用投资密集型，来缩短探索方向的时间。在多重机会的作战过程中，可能某种机会成为业界的主潮流，战线变粗，其他战线会慢慢变细了，但也不必关闭别的机会。把有经验的干部调到主线作战，把一批新干部调到支线作战去，继续进攻。前进的人来自于多元化视角，并不是只有一条路线思想，即使他带着的是有失败经验的思想在前进，这样我们就一定会爬到顶端。美国军队要打胜仗，不计弹药量，大家以为他们是浪费，其实是靠投资密集度来攻占。此外，我们有广泛吸纳人才的机制，而且，15万人“力出一孔，利出一孔”，我们除了胜利，已经无路可走了。（来源：《与任正非的一次花园谈话》，2015）
9.6不放弃低端市场
9.6.1低层网是战略性金字塔结构的基础
我们的产品结构是个金字塔，低层网是战略性的金字塔结构的基础。我们既然想在高层网上获得胜利，低层网上即使没有利润，我们也要干，就是为遏制竞争对手的全面进入，低端产品的低成本高质量不是退缩，而是调整主攻方向。（来源：任正非与企业网事业部和北京研究所部分员工座谈会议纪要，2000）
要成为行业的薇甘菊，就必须具备实力，没有实力是做不了霸主的。实力就是高质量、低成本，尤其是末端产品更要强化这种观念，我们只有在末端产品上具备了高质量、低成本才不怕恶劣市场的挑战，才不怕被对手打倒，才能在竞争激烈的市场中生存下来。薇甘菊理论要在我们低端产品上生根。（来源：《高质量、低成本，构建末端接入产品的竞争能力》，2009）
没有质量好、成本低的中低端产品，包围占领山脚，就形不成规模利润。（来源：《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》，2013）
中低端产品一定要保证高质量、低成本，要把山口山腰围起来形成规模市场，而且质量要做到终身不维修。（来源：任正非在重装旅集训营座谈会上的讲话，2014）
我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？（来源：《坚持为世界创造价值，为价值而创新》，2015）
9.6.2低端产品要在标准化、简单化、免维护化上下功夫
在中低端产品上，硬件要做到像德国和日本的消费电器一样，在使用寿命内永不需要维修。（来源：任正非在IP交付保障团队座谈会上的讲话，2013）
低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。客户想要加功能，就买高端产品去。这就是薇甘菊理论，而且我们现在也具备这个条件。（来源：《坚持为世界创造价值，为价值而创新》，2015）
低端产品就是简单化、标准化、免维护化，像印钞票一样流水线作业。能印钞票的产品一定是开放的，当然开放的产品不仅完全靠研发，还要靠规划市场、服务……（来源：《依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统》，2015）