第十一章开放、竞争、合作，构建良好的商业生态环境

华为二十几年的成长，大体上经历了三个阶段。第一个阶段是创业阶段。在这个阶段上关键是要突破核心技术，把产品和服务做好，打开市场的突破口。第二个阶段是快速成长阶段。在这个阶段上研发投入、人员规模、市场领域大规模扩张，使得管理成为最大的短板。华为通过系统地引进西方大公司的先进管理体系，使企业在快速扩张中保持了有序和高效的运作。第三个阶段是进入世界领先企业行列的阶段。如何完成从一个追随者到产业领导者的转身，如何做世界市场秩序的维护者，如何建设好商业生态环境，就提上了企业的重要议事日程。

华为一定要坚定不移地实行开放方针。一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，不能大量吸纳外部的优质人才和资源，迟早会变为一潭死水。

将来的竞争已经从企业之间的竞争演变为产业链之间的竞争，从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。企业管理关键是面向市场做要素整合，只有强化与产业优质资源的战略合作，才能提高自身竞争力，在未来的竞争中获胜。

要重视商业生态环境的建设，要有战略性的思维。商业生态环境建设，本质上是一个在供应商、合作者和客户之间如何分配利益的问题。不舍得拿出地盘来的人不是战略家。以土地换和平，牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。

本章将讨论华为如何面对进入世界领先企业行列后的挑战。

11.1坚持开放的道路不动摇

11.1.1不开放就是死路一条

我们为什么强调开放？因为这个世界太大了，太平洋这个管道太粗了，未来没有一家能垄断这个世界，不开放就是死路一条。为什么有人不愿意开放？就是被既得利益绑架了。所以一定要消灭既得利益，这是我们一贯的做法，你们看我们公司什么赚钱，就在消灭什么，因为你自己不降下来，别人一定会取代你。石器时代结束，不是因为石头没有了。所以我们一定要坚持开放，这一点不要动摇。不要说我们是弱者，我们是强者也要开放，开放后我们什么优势都没有了，没有优势了就逼着我们自己必须努力，结果反而我们会有优势。（来源：任正非在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）

我们一定要避免建立封闭系统。我们一定要建立一个开放的体系。我们不开放就是死亡，如果我们不向美国人民学习他们的伟大，我们就永远战胜不了美国。（来源：任正非与2012实验室座谈会纪要，2012）

资本主义就是因为开放走向成功，中国以前闭关自守没有成功，所以我们也要走向开放。现在很多人希望把国门关起来，说中国会强大。错了！中国关门的时间已经很长了，从来都没有证明中国强大过。美国是最开放的国家，所以美国现在还是最强大。不要看美国有时出现暂时落后，但美国是火山喷发式的创新，一会儿冒出一个Apple（苹果公司），一会儿冒出Facebook（脸谱网）来，只要美国持续开放，谁能阻挡它前进的步伐？（来源：《一杯咖啡吸收宇宙的能量》，2014）

11.1.2像海绵一样不断吸取别人的优秀成果

一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭死水的。我们无论在产品开发上，还是销售服务、供应管理、财务管理……都要开放地吸引别人的好东西，不要故步自封，不要过多地强调自我。创新是站在别人的肩膀上前进的，同时像海绵一样不断吸取别人的优秀成果，而并非是封闭起来的“自主创新”。华为开放就能永存，不开放就会昙花一现。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）

华为的核心价值观中，很重要的一条是开放与进取，这条内容在EMT讨论中，有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司，开放难道有这么重要吗？其实由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。

（来源：《开放、妥协与灰度》，2010）

11.2从上游到下游产业链的整体强健，是华为生存之本

11.2.1未来企业间的竞争是产业链之间的竞争

现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与其他供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商在同一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）

将来的竞争就是一条产业链与其他产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。（来源：《深淘滩，低作堰》，2009）

企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。（来源：提供给新华社的通讯稿，2009）

强化与产业优质资源战略合作，提高自身竞争力。如果产业链有厂家能达到我们要求的水平，也要买他们的产品。我们要用开放的心态对待。如果我们不买，他们就把产品卖给别人，组合产业所有与我们不合作的资源，达到跟我们一样的竞争力量，这是不利的。所以，我们要开放，也要和欧美厂家合作，分享利益。（来源：任正非在固网产业趋势及进展汇报会上的讲话，2015）

11.2.2真诚地善待供应商，构建产业链的整体强健

不要将供应商当成敌人，要当成朋友，但要明白朋友也应内外有别，能控制好就行。左怕右怕的，你倒是洗清了责任，却无益于公司。但正式的谈判场合一定要推行国际惯用的制度。（来源：任正非与采购系统干部座谈纪要，2000）

我们要给供应商可以活下去的价格基础，不主张制造一种恶性的市场环境。恶性的环境大家都活不下去。如果我们的供应商不断在崩溃，然后寻找建立新的合作伙伴，这个认证过程不也是需要成本的吗？（来源：任正非与采购系统干部座谈纪要，2000）

公司大到一定程度以后，必然会和供应商建立战略性伙伴关系，这才能保证物料器件源源不断地供应上来，公司才能快速发展。（来源：任正非在2000年物料供货形势汇报会上的讲话纪要，2000）

我们要真诚地善待供应商，在这方面，机关各级干部都要向市场客户经理学习他们对待客户的精神与素养。（来源：《贴近客户，奔赴一线，到公司最需要的地方去》，2001）

我们要获得合理的价格和及时的供应，并不一定通过冷漠地对待供应商，不一定要通过敌视来获得。市场部你们递标书给运营商的时候，运营商对你们比我们的员工对供应商要好得多。我觉得我们去拜访他们的时候，他们都很客气，很有礼节，而我们华为公司反倒是缺少修养、缺少礼节、缺少与人交往的基本尊重和准则。不能以年轻来谅解自己。（来源：《贴近客户，奔赴一线，到公司最需要的地方去》，2001）

友谊并不等于让步，尊重和谦虚不一定是软弱，目的是要实现双赢。我们要有策略，要有修养，要有原则，也要灵活。比如说我们要他降个价，你在网上好好查一查世界走势什么样，别人什么样，拿出一个策划方案来。你只要有策划同样能够达到目的，并不一定要缺少礼节、礼貌和尊重。如果我们采购人员只会机械地讨价还价，而不能建立与供应商的长远合作关系，就会葬送公司的明天。（来源：《贴近客户，奔赴一线，到公司最需要的地方去》，2001）

对供应商的管理不必过左，关系不要搞得很死板。供应商也要善待起来，往来而不腐败就是善待。我们的原则是：关系要改善，制度要严格，纪律要清楚，处分不能手软。（来源：任正非在资金管理变革工作汇报上的讲话，2007）

11.2.3多栽花少栽刺，与合作伙伴共赢

我们不要敌视竞争对手，其实他们是我们重要的老师。我在埃及代表处已经讲得很清楚了，重视但不敌视我们的竞争对手，感谢我们竞争对手的存在，华为公司才能得以持续不断地发展和进步，正如鬛狗旺盛的生命力来自于存在猎物，来自于存在老虎和豺狼。在一种生存游戏中，当豺狼和老虎都被消灭后，鬛狗甚至会被羊和鸡消灭。这种游戏告诉我们，当狗处于一种安逸和放松的享乐状态中，没有了对手和较量，没有了危机和竞争，任何一种事物都会萎靡倦怠，从而走向颓废甚至灭亡。华为公司能够走到今天，不光是外国竞争对手给了我们极大的压力，使我们不断地突破，同时国内的竞争对手追在我们屁股后面，一步都不放松，推着我们进步。没有这种双重力量，华为今天也许麻痹了、松懈了、崩溃了。我们对待竞争对手还是要友善。有人可能会说，大家去抢粮食，还要我们友善，让我们怎么办？要知道人家过冬天也很冷啊，人家也需要一些柴、一些米，你们也不要寸步不让，也让人家活下去，这是帮助我们培养一个明天逼着我们进步的人。（来源：《贴近客户，奔赴一线，到公司最需要的地方去》，2001）

华为跟别人合作，不能做“黑寡妇”。黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。我们已经够强大了，内心要开放一些，谦虚一点，看问题再深刻一些。不能小肚鸡肠，否则就是楚霸王了。我们一定要寻找更好的合作模式，实现共赢。研发还是比较开放的，但要更加开放，对内、对外都要开放。想一想我们走到今天多么不容易，我们要更多地吸收外界不同的思维方式，不停地碰撞，不要狭隘。（来源：《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》，2010）

华为发展壮大后，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能导致了很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢，不要一将功成万骨枯。前20年我们把很多朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。（来源：《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》，2010）

11.3建立有利于公司发展的商业生态环境

11.3.1建设商业生态环境，要有战略性思维

我们要重视生态环境的建设，要有战略性的思维，认真思考我们的生态环境是什么，我们怎么去改善我们的生态环境，通过什么手段去建立良好的生态环境。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）

公司决定把公共关系部从市场部里面独立出去，不再围绕着项目做环境，而是要做一个商业生态环境，即有利于公司发展的良好的产业生态环境。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）

随着公司的发展和变化，我们的商业环境会变得越来越困难，我们也要有很多化解商业困难的措施。我们虽然已经强大，但内部还存在着不少问题，我们要学会“恃强示弱，内刚外柔。”别得意便张狂，要学会处理好内部关系与外部关系。表面的强大，不是强大。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011）

11.3.2与友商共同发展，共同创造良好的生存空间

我们与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）

我们不要破坏我们国家的科技生态环境。如果多家竞争对手跟我们争这个钱，谁的项目大一点，多给谁一点，把钱分给他们，我们可能就把竞争对手变成合作伙伴，逐步走向共同发展的模式。（来源：任正非在2010年3月EMT办公例会上的讲话）

任何强者都是在均衡中产生的。我们可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。我们为什么要打倒别人，独自来称霸世界呢？想把别人消灭、独霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都灭亡了。华为如果想独霸世界，最终也是要灭亡的。我们为什么不把大家团结起来，和强手合作呢？我们不要有狭隘的观点，想着去消灭谁。我们和强者，要有竞争也要有合作，只要有益于我们就行了。（来源：《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》，2010）

称霸世界首先要有全球战略沙盘。这次超宽带一定是进入寡头时代，我们要建立全球战略平衡。我们在战略上的伙伴以及市场竞争的友商，要从战略上和对手寻求合作共赢。开放是为了战略平衡，提升我们的战略竞争力。（来源：任正非在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言）

在这个英雄辈出的时代，一定要敢于领导世界，但是取得优势以后，不能处处与人为敌，要跟别人合作。（来源：任正非在战略务虚会上的讲话，2015）

即使将来我们领先世界，也不能欺负别人，保障公司踏踏实实前进就行了。我们不是去积极进攻，而是和友商达成适当的平衡。当然，我们也要制止恶意竞争对手。（来源：任正非在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话，2015）

未来二三十年，人类社会将经历重大转折，从几千年的传统社会转变到信息社会。信息社会是什么样子，我们不知道；信息社会的实现形式是什么，我们也不知道。但是过去20多年，我们15万员工团结一心、拼命划“桨”，终于把我们的“航母”划到了起跑线上。而且在这条信息社会基础的大数据流量起跑线上的“航母”，也就这么几艘。所以现在最根本的问题是，我们要共同担负起构建未来信息社会的责任，而不是互相恶性竞争。（来源：任正非在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲

话，2015）

这个信息社会长大的速度，比我们的能力长大得快，不然我们也可以打打高尔夫、喝喝咖啡。我们的分享制，从20多年来对资本与劳动的分享实践，逐步扩展到对客户、供应商分享成功。同时，与领导这个世界的先进公司合作共同制定标准、路标，一起为社会做出更大贡献。我们没有狭隘到只知道如何消灭别人。不断烧钱的目的，是烧到对手烧不动了，就垄断了。我们不谋求市场垄断。我们并没有蚕食它们，也从来不想蚕食它们，而是千方百计希望它们强大。像诺基亚和阿朗的合并，我们都非常高兴。诺基亚的奋斗精神，我认为比别的公司要强，所以诺基亚能重新回到世界舞台上。我们加强和它们的合作，共同为这个社会提供服务。（来源：《与任正非的一次花园谈话》，2015）

11.3.3以土地换和平，牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展

什么叫领导？什么叫政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列是一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，犹太人又会重新流离失所。而大多数人只看重眼前的利益。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众，但实现推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展。（来源：《华为的冬天》，2001）

我曾经在与一个世界著名公司，也是我司全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。（来源：《华为的冬天》，2001）

几年前我们提出以土地换和平，加大与友商的合作步伐，实现优势互补，共同为客户创造更大的价值。经过了七八年，我们终于让相当多的人认识到了我们，很多友商开始视我们为朋友。在为客户提供优质服务中展开竞争，在降低开发成本上进行合作……这些管理格局的变化，已经明显反映到我们的发展态势中来了，未来公司的发展将发生很大的历史性变化。（来源：《认清形势，加快组织建设和后备干部培养，迎接公司新发展》，2005）

不舍得拿出地盘来的人不是战略家，你们要去看看《南征北战》这部电影。不要在乎一城一地的得失，我们要的是整个世界。（来源：《最好的防御就是进攻》，2013）

11.3.4依法纳税，合规运营，保障客户利益

必须遵纪守法，否则牺牲公司安全，也是削弱核心竞争力。（来源：任正非在三季度营销例会上的讲话，1999）

国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。（来源：《华为的冬天》，2001）

大家去读读安然的案例，不就是做了一点点假账吗？几千亿美元的公司就因为做了这么一点点假账，然后就把他的CEO^[26]判了150年的刑，最后这个公司全垮掉了。我们下决心花了这么大的代价让自己走向合规，就是在我们称霸世界的时候，不要让人家找到一个软肋，一击就击垮了。（来源：任正非在2014年中子公司董事赋能研讨会上的讲话）

子公司董事会的建设是一个长期目标，改革方法可以识别和摸索，成功的标准是要多产粮食，同时要合规。（来源：任正非在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话，2014）

11.3.5善待媒体，永远不要利用媒体

媒体关系也是生态环境的一部分。这些年我们在这一点上比较谨慎、保守，还是要及时适当地开展起来。（来源：任正非在2010年9月EMT办公例会上的讲话）

要改善和媒体的关系，要善待媒体。在与媒体关系上，也要低作堰，而不是高筑坝。媒体辛辛苦苦来了，好赖信息都得给一点，让他能写篇文章；要采访任何一个员工都可以，员工想说啥就说啥，批评华为公司更好，不一定要说华为公司的好话，事实自会有鉴别的。华为有什么事，捅捅也好，小不震则大震。早些知道什么错了，总比病重了好。另外，公共关系部也不要那么僵化，要善待人家，允许人家采访一下，回去有名有姓地写了也就交差了，也就不恨华为了。其实媒体现在是很恨华为的，他们的一些说法是气话，是对我们封闭和傲慢的反弹。媒体群起而攻的时候，大家不要想完全是阴谋分子策划的，阴谋分子没有这么大的能量，应该是媒体群体对华为公司愤怒而形成的，我们适当改善和媒体的关系是很重要的。（来源：《改善和媒体的关系》，2010）

搞媒体关系的人要敢说话，要敢说错话，说两句错话有什么关系吗？公司真有因为哪个人说错话垮了的吗？说两句错话组织就垮掉了，说明这个组织真不值钱。华为公司到这个时候要允许批评，你们看我所有的讲话、所有的文章，都号召华为公司内部要出现敢于反对的声音、敢于反对我们的人。我们不可能事事都做得正确，至少我不会事事做得正确。因此要给大家解放一下思想，如果说哪个人因为说了两句错话被处分了，我负责平反。但是说错话了，一起开个讨论会，总结下次该如何纠正是必要的，不是打击报复，但不要和这个人的前途命运相连。希望大家把思想放开一些，我们的城墙这么紧锢不好。（来源：《改善和媒体的关系》，2010）

有一点不能变，我们接待媒体不能使用对待客户的标准，我们和媒体合作伙伴要有一些规则。（来源：《改善和媒体的关系》，2010）

永远不要利用媒体，我们要改善和媒体的关系，而不是要利用媒体。不要自以为聪明，任何事情都有正和反两个方面，不要以为你就得到了，可能你走进更复杂的问题了。我们不想利用媒体帮我们做什么事，不和媒体像过去那么不和谐就行了，我们需要的就是媒体给我们一个弹性的环境。（来源：《改善和媒体的关系》，2010）

11.4做国际市场秩序的维护者和建设者

11.4.1我们决不做市场规则的破坏者

在海外市场拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）

我们要做一个国际市场秩序的维护者，而不是一个破坏者。我们要遵循这些规律，而不是颠覆这些规律。我们要积极地向强者学习，尊重他们的市场领导地位，积极但有序地开展竞争，以激活双方的组织体系，实现共赢。（来源：《人生是美好的，但过程确实是痛苦的》，2008）

一个全球、超宽带化的市场秩序，我们还不清楚它的结构是怎样的，但我们要积极去探索，至少不能用恶性的方式去破坏它。（来源：《做谦虚的领导者》，2014）

我们要为公共的市场秩序输出贡献。我们作为强者，不能只顾自己的利益，不关心、关注市场公共秩序的建设。（来源：《做谦虚的领导者》，2014）

工业革命时期，为什么工业发展的速度不够快？因为当时的铁路在不同国家有各种类型的轨道（宽轨、窄轨、标准轨道……），不能互通就必然会阻挠全球化进程。尽管英国在推行货币统一、语言统一等方面做出过贡献，但工业化时代仍没有真正走向全球化，全球化是今天才刚刚开始形成的。所以在信息传输中，我们支持华为和其他公司共同推行新的全球统一标准，让信息在全世界无阻碍传输，这样才能造福社会和人类。我们公司不要故意制造一些东西有别于世界，而是要融入世界。（来源：任正非在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话，2015）

11.4.2做产业领导者要自律

第一，一个领导者要能够洞察未来，包括产业未来的走向、趋势和变化。只是看到还不够，还要能抓住未来，能牵引整个产业走向未来，时时刻刻扮演主导者的角色。第二，一个领导者要建立产业链的利益分享机制，让整个产业链挣钱多一点，风险小一点，这样大家才愿意跟着你往前走。为什么大家都愿意跟着苹果走？因为苹果盘子大，跟着他有市场空间和前途，而且苹果利润高，对供应商和合作伙伴没那么抠，跟着他挣钱多风险小。第三，一个领导者一定要做取舍，有所为有所不为，而且一旦做出选择就不要动摇。为什么爱立信不做 $\mathbf { W i M a x } .$ [27]_，因为他一做WiMax，别人就不知道领导者到底要干啥。如果领导者今天做这个明天做那个，大家跟着他就没有信心。第四，一个领导者要构筑有效的竞争环境，尤其是产业整体的盈利空间。如果领导者到处抢市场，把价格压到底线，别人就没法玩了，因为这个行业没有生存空间了。

（来源：任正非在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）

我们从事的是世界上最尖端、最艰难的产业，要学会做世界领袖的心态，要学会树立公共秩序。（来源：任正非在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话，2014）

要成为行业领袖，不能采取狭隘的在高速公路上丢小石子的方式来形成自己的独特优势。这样只会卡住世界的脖子，不是我们要走的道路。我们要走的道路是站在行业领袖的位置上，为世界做出贡献。什么叫领袖？领袖就是为了世界强盛，对建立世界信息网络大构架做出贡

献，舍得给周边人分享利益。我们是一个负责任的大公司，怎么会去阻挠信息流的前进呢？即使你阻挠信息流前进，别人不走你这条路也终究会走到目的地，而你就必然会被历史边缘化了。（来源：任正非在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话，2015）## 第十二章业务管理的指导原则

华为在战略方向选择上要坚定不移，我们强调聚焦主航道、主战场，这就是战略方向，在方向问题上不能摇摆。领导者在战略方向上摇摆，今天做这个，明天做那个，别人就不知道你到底要干啥，跟着你就没有信心。同时，在战略战术上不能过分教条，战略队形和组织结构要随着环境变化进行调整和变化。

一把手最重要的是必须有清晰的工作方向，抓住主要矛盾和主要矛盾的主要方面，其余问题就迎刃而解了。工作就是要找准方向，主要矛盾就是工作方向，而方向是前进的目标，所以能否抓住主要矛盾，关键在于是否有明确的战略目标。

在扩张过程中，一定要有良好的管理体系，如果没有良好的管理体系，那会很危险，还不如不扩张。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。

只强调精细化管理，公司是会萎缩的。精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非紧关城门。我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们还是要敢于竞争，敢于胜利。只有敢于胜利，才会善于胜利。

对于扩张与控制，约束与耗散，乱中求治与治中求乱，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，以及战略方向的坚定性与战略战术的灵活性等这些业务管理经常面对的矛盾，本章的讨论只是给出一些一般性的指导原则，真正要把握好其中的尺度，还要不断在实践中摸索和总结。