《以客户为中心》—— 第十六章 打造数字化全连接企业

第十六章打造数字化全连接企业

华为的潜力在管理，而管理的重要工具是IT。一个企业的信息化，应该包含把企业所有管理成熟的流程、制度根植于数据库里面，根植于IT网络里面，使任何行政业务处理都能够通过企业信息化系统来支持。在信息系统支撑上，通过构建互通的信息环境，使各级主管在任何时间、任何地点都能获取完成任务需要的信息，对作战环境形成共同的理解。在IT建设上，要以一线需求为导向，前瞻性地规划和建设全球性IT支持能力，包括组织、技术架构、基础设施、应用、运维、管理体系和信息安全体系等。

“要想富，先修路”。先把路修通，延伸到最基层，把作战条件创造出来。关于各业务部门的公共平台性投入（如IT及信息安全、产品开发与服务平台、物流平台等），要适度超前。IT建设要快于变革进度。大公司要靠自动化、信息化、数字化才能管理好。我们有希望领先世界，但首先公司内部的基础网络要适应未来信息社会，否则让我们去驾驭信息社会，那是天方夜谭。

我们要建立世界最优质的IT网，IT系统建设要有长远眼光及结构性思维。IT部门要买一个现代化，而不是自己再搞一个现代化，要用“欧美砖”来建一个万里长城。要通过购买业界先进软件包，为流程变革提供路标指引，并固化变革成果。公司支持在IT系统建设上多投入，但是要算投入产出比，要讲清楚投入了多少，减少了多少实际在岗编制。IT系统仅靠先进武器还不够，还要有科学化管理。

IT建设工作的评价标准只有一个，就是要做好，要适用，要真正改善了管理。我们的IT不能追求尽善尽美，追求尽善尽美是做不到的，反而会束缚了我们。要适用，要简便，不然就是IT的悲剧。使用IT一定能大幅度提高管理效率，但不要迷信，因为创造性思维在于员工，而IT只是一个实现工具。

要用互联网的方式把公司内部流程打通。互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输的便利性和规模化，其本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力，提升实体经济的核心竞争力。要踏踏实实地用互联网的方式和技术优化我们的内部流程，使内部管理（包括供应链、研发、营销等）端到端简单、有效，过程透明。

信息安全是公司重大的系统工程，要有构架性思考，要从整体看如何构建未来安全环境，如何在社会结构上构建安全，如何在技术架构上构建安全，如何在实施措施、操作上构建安全。我们是为了开放，才搞信息安全，只有需要的人看得到他应看到的东西，才叫信息安全。加强内部开放，重点防护核心资产。

本章主要讨论公司IT系统建设的指导方针。

16.1要想富，先修路

16.1.1华为的潜力在管理，而管理的重要工具是IT

华为公司要大规模地推行网络化的管理、矩阵管理，推行计算机体系化管理。（来源：《要建立一个均衡的平台》，1995）

市场信息系统实施“共建共享”，积极营造“人人都是系统建设者，人人都是系统获益者”，群策群力，充分调动市场部全体参与建设。要建立用户信息系统，要铺天盖地地散发资料，并让产品的最新资料地毯式地轰炸并准确着陆，使新产品在最短的时间直接告之用户。要分类归纳战略用户，对关键用户进行长期虔诚的持之以恒的市场宣传工作。

（来源：《目前形势与我们的任务》，1995）

全公司全面改革的序幕已经拉开了，最终落实就落在这个微流程的修改问题上，一个是ISO 9000，一个是MRPⅡ。如果ISO 9000和MRPⅡ的推广我们失败了，证明我们全面轰轰烈烈的改革没有成效，没有支撑点，那么华为公司的管理效率就不能提高。MRPⅡ在别的地方能成功，在华为公司也应该能成功，不成功的理由是不存在的。（来源：任正非8月26日在MRP II推行协调会上的讲话，1996）

用MRP II管理软件，将业务流程程式化，实现管理网络化数据化，进而强化我们公司的经营计划（预算）、经营统计分析与经营（经济）审计综合管理。（来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）

在华为当前最重要的是管理，而管理的重要工具又是IT。华为的潜力也在管理，管理提高了，管理思想和方法都进步了，华为的能力就增加了。（来源：《以IT推动管理进步》，1998）

管理没有IT可不可以？我相信是可以的，IBM最初就没有IT，但IT可以大大提高管理的效率和速度，缩短产品的上市周期，可以创造利润。靠人管人的方式可不可以？可以！但是人多了，会干得慢一点，信息多了会丢掉一些。使用IT一定能大幅度提高管理效率，但不要迷信，因为创造性思维在于员工，而IT只是一个实现工具。大家要主动，不要一切等顾问，要齐心协力学习。顾问作为老师是引路，IT能不能真正成功，关键在我们自己。（来源：《培训，培训，再培训》，1998）

建设IT要作为重中之重来抓，市场对我们很重要，但IT建设远远超过市场的合作，必须要把握好这个原则。若不治理好内部，市场再大发展公司就会陷入混乱。要在竞争对手面前站起来，主要是改善管理。

（来源：任正非在SIC^[51]汇报会议上的讲话纪要，2000）

要转变为大公司怎么办？原来那种“哥们儿喝酒，到大排档吃个菜，管理命令一传达，大家就回去分头干活儿了”的老方法是行不通了。我们必须要建立IT，必须用IPD、ISC和财务IT连接起来，做一个IT来支撑公司管理体系的成长。（来源：任正非在技术支援部一季度例会上的讲话，2002）

管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支撑平台和工具，旨在提高流程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决策。（来源：任正非在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话，2015）

我们应该走进新的未来时代，这个时代叫人工智能。首先，我们要强调工业自动化。工业自动化了以后，才可能走进信息化。只有信息化后，才能智能化。中国走向信息化，我认为还需要努力。中国的工业现在还没有走完自动化，还有很多工业连半自动化都做不到。这个时候，我们提出了类似工业4.0的方案，超前了社会实际，最后会成为夹心饼干。所以我们国家要踏踏实实地迈过工业自动化。工业自动化以后，就不需要这么多简单的劳动者了。当前应从提高教育水平、从人的质量入手。华为二三十年努力向西方学习，今天也不能说信息化了，因为我们端到端的流程还打不通。我们考虑五年以后，有可能走向信息化，能达到工业3.0这个状态。再花二三十年，华为才有可能向世界品牌迈进，因此这个路程很漫长，太着急的口号可能摧毁这个产业。（来源：《与任正非的一次花园谈话》，2015）

16.1.2公共平台性投入要适度超前

我们在全球凡是有机构的地方，我们的IT就支撑到那里，而且我们所有的员工都能享受到这个系统的服务，这是我们建立的一个企业信息化网络。也就是说，我们现在几乎所有的行政和业务运作基本流程都能够实时完成沟通、信息共享、业务审批和跨部门协调，不受地理位置和业务流程环节的限制。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）

建立IT系统及信息是为了服务作战。公司要求各类相关IT系统及信息在公司内部进一步开放，要让各工作岗位都能及时、高效、准确地获取工作需要的信息和数据，确保业务快速通过，不能只讲信息安全而牺牲流程的顺畅运行。（来源：EMT纪要[2009]011号）

关于各业务部门的公共平台性投入（如IT及信息安全、产品开发与服务平台、物流平台等），要适度超前，构建为各产品线、功能部门共享的公共性平台，以降低公司总体运作成本，并支撑未来业务的增长。（来源：任正非对2005年规划/预算工作指示会议纪要，2005）

IT建设要快于变革进度，公司对IT是没有预算限制的。不能等到变革有需求了，IT再启动。基于代表处几种标准化活动，IT工具要赶快建设到位。（来源：任正非在变革战略预备队进展汇报上的讲话，2015）

IT系统一定要产生对未来的支持，超前你们一步实现支持到最基层。公司一定要打现代化战争，IT是靠买来的，加快进度是容易做到的。IT布局加快和你们的改革不快，这是不矛盾的。你们的路该怎么走就怎么走，不要急。（来源：任正非在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要，2015）

“要想富，先修路”，先把路修通，延伸到最基层，把作战条件创造出来。否则炮弹都呼唤不来，如何谈精兵，各个代表处只能屯兵作战。（来源：任正非在监控重装旅座谈会上的讲话，2015）

过去，世界上最难的一件事就是开轮船，礁石位置、洋流流向、打舵时机等步步充满风险。一条30万吨的油轮要过马六甲海峡，海峡水深24米，船吃水24.5米，不涨潮还过不去。船长加大油门，二十几分钟后船才感觉加速起来，但这二十几分钟时间太长，如何把握。我上次去加勒比海，坐17万吨的美国油轮，没看到驾驶员操作。靠岸也是自动的。所以，驾驶几十万吨的油轮一定要靠信息化、自动化操作，大公司也同样要靠自动化、信息化、数字化才能管理好。（来源：任正非在GTS站点信息库、地理信息库、网络动态运行信息库和集成交付平台建设汇报会上的讲话，2015）

未来二三十年，是人类社会最重要的时期，从几千年的传统社会转变为信息社会。我们都不明白转变形式，但好在华为15万员工齐心协力拿着“桨”，终于把“航空母舰”划到太平洋边了，我们有希望领先世界。首先公司内部的基础网络要先适应未来信息社会，否则让我们去驾驭信息社会，那是天方夜谭。（来源：《依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统》，2015）

16.2 我们的目标是建设世界最优质的IT网

16.2.1要用“欧美砖”来建一座万里长城

我认为要开放，能买来的系统就买，不要自己做。你们是一个系统集成，但是系统集成不是机械、教条的集成，而是充分地消化和吸收的集成。为了建设一个大管理体系，我们设计一个系统的格局，然后各处去买，在引进的基础上，我们以消化为主，而不要自主研究。（来源：任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会的讲话，1997）

要想富，IT部门要先修路，要通过购买业界先进软件包，为流程变革提供路标指引，并固化变革成果。IT部门要买一个现代化，而不是自己再搞一个现代化，要用“欧美砖”来建一座万里长城。（来源：任正非在变革战略预备队誓师及颁奖典礼上的座谈纪要，2015）

买IT工具的时候，不要完全考虑低价，国产软件和进口软件还是有本质上的区别。要考虑未来的业务结构，比如升级、扩大规模等，IT系统要能跟上去。我们与其把钱用于人海战术，还不如花在购买好的软件和好的顾问公司。我们公司在大规模作战中，如果就行政这个零件坏了，整个公司作战系统就会被拖垮。（来源：任正非在行政流程责任制试点进展汇报会上的讲话，2014）

公司扩张要有合理性发展、弹性发展，现在其实很多欧美软件都做得到。而且我们引进“欧美砖”构建的是整个IT系统，不仅是IT主干。我们也没有排斥企业网开发的IT系统，作为供应商之一，如果“华为砖”能达到“欧美砖”的水平，也可以用“华为砖”。但我们不能总是自主开发，不能为了现阶段的节约，修建出低价格、低成本、低质量的“长城”，不久又要推倒用“欧美砖”重建。为什么不能一次性建好混凝土结构呢？我支持在IT系统建设上可以多投入，但是要算投入产出比，你们要讲清楚投入了多少，公司减少了多少实际在岗编制。当然，对于有些防护，可能只需要炮弹打击到500米，就不用买能打击到8000米的炮弹，没有必要每个武器都追求“最精、最优”。（来源：《依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统》，2015）

2000年前，秦始皇修建万里长城多伟大，先不说修建过程是否容易，但你看建得多好。今天我们也应该有这样的想法，才有领先世界的战略眼光。我们坚定不移地用“欧美砖”修建自己的“万里长城”，学习互联网精神来改善内部管理，穿互联网的鞋，走自己的路。（来源：《依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统》，2015）

16.2.2IT系统建设要有长远眼光及结构性思维

我们IT建设的思想方针是：我们坚定不移地坚信IBM的体系，坚信IBM的顾问能对我们负责任，全力以赴支持、配合。在支持与配合过程中，允许有思考，但不是独立思考。为什么允许思考？IBM毕竟是一种美国模式，华为公司能不能完全接受这种美国模式还是存在一定问题的。允许思考，重在理解与推行，不要独立思考，我们还提不出系统建设方案。（来源：任正非与IBM顾问陈青茹的谈话，2001）

在IT建设上，以一线需求为导向，前瞻性地规划和建设全球性IT支持能力，包括组织、技术架构、基础设施、应用、运维、管理体系和信息安全体系等。通过建立高可用性IT系统，支撑公司业务在海外持续放量发展，实现不间断、高速高效的运行和服务。建成公司级的IT共享中心，以支撑公司统一的财务共享中心、采购共享中心和供应链共享中心等的管理与运作。（来源：《公司董事会工作报告》，2004）

要有统一的平台，否则将来法国电信一个平台，英国电信一个平台，我们的成本太高了。但要实现平台的对接，我们的平台到国外去人家要能看得懂。（来源：EMT纪要[2005]029号）

讲到企业的信息化，很多人认为企业的信息化就是办公自动化，很多企业提出来一两年就把企业信息化目标搞完。但从我们这么多年对企业信息化的理解来看，这只是九牛一毛，差得很远。主要是企业管理的商业模型数学化难于归纳完成，一个企业的信息化，应该包含把企业所有管理成熟的流程制度根植于数据库里面，根植于IT网络里面，使任何行政业务处理都能够通过企业信息化系统来支持。经过数年的努力，我们已经建立起一个面向全球的企业信息化系统，90%以上的行政和业务都可以在这个信息化系统里面完成。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）

流程IT有两块，一块是从公司到代表处中心仓IT支持，另外一块是代表处中心仓到站点IT支持。从公司到代表处中心仓这段主干流程是高铁、高速公路，反正就是直接要到达这个地方。从公司到代表处中心仓这段已经很好地固化了，相信一两年内就能达到目标。在代表处中心仓汇聚以后，要综合性地到站点。全球170多个国家实际情况是不一样的，我们从中心仓库到站点将来会有几种类型。这段我们允许“活”，但是不能有180种活法。这段流程IT的场景，我们最终能归纳出几种来，需要我们在落地中不断地去探索。但是探索归探索，执行归执行，不能你探索了以后，就可以随意乱动，这是不允许的。（来源：任正非在德国LTC教导队训战班座谈会上的讲话，2014）

我们的目标明确，要建立世界最优质的IT网，IT建设系统要有长远眼光及结构性思维。IT系统仅靠先进武器还不够，还要有科学化管理。（来源：《依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统》，2015）

16.2.3我们的IT不能追求尽善尽美，要适用，要简便，否则反而束缚了我们

我们即将开始的公司《基本法》的起草、业务流程重整、管理信息系统的引进、ISO 9000的贯彻，是促使管理体系更为科学合理的手段和措施，也是今明两年公司的战略重点。这些管理手段的实施，将充分保证公司的管理体系向标准化、科学化、国际化靠拢。（来源：《目前形势与我们的任务》，1995）

在IT建设上，硬件设施最好一步到位，要选择扩容和增改较为容易的产品。软件系统要一块一块地上，开始时可以上两三块，多了也消化不了。所有干部要先培训后上岗，不行的要下岗。（来源：《以IT推动管理进步》，1998）

在引进IT管理系统方面我们也要反幼稚。我跟我们的员工讲过，在买IT系统时，我们要买的是一个成熟的系统，大家都在用，我们也能理解，我们要使用得优秀。所谓的优秀，是指我们可以使用得很顺畅，能解决我们管理需要的问题，这要比使用一个我们还不理解、媒介宣传是最先进的新系统要好。什么是最先进系统？关键是我们能使用得好，能够解决我们的问题，这才是我们最需要的。我认为这是最先进的。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。（来源：《IPD关系到公司未来的生存与发展》，1999）

我们的IT不能追求尽善尽美，追求尽善尽美是做不到的，反而束缚了我们。要适用，要简便，不然就是IT的悲剧。（来源：《IPD关系到公司未来的生存与发展》，1999）

IPD和ISC不要有太多的横向往来。IPD和供应链就像两个环，会有交叉点，但这样的交叉点不要多。这样就减少两个系统之间的相互管理。新旧系统不要同时优化，之间要建立防火墙，防火墙是用人堆起来的。不要全面优化现行管理，而应抓住主线条进行，一些未进行优化的老系统就不适应现在的管理，可以新老之间建一道防火墙。新老系统转换不过来的就人工处理，迟早会把人工减下来。新系统已经建立起来，老系统并没有停止运作，两个系统之间就是隔离墙。不能指望新系统一建成，老系统就好了，这不现实。两个系统、流程的交叉点一定要减少。只有交叉点里面才设关卡，用人把洪水堵住，逐渐减少旧系统对新系统的干扰。（来源：任正非在SIC汇报会议上的讲话纪要，2000）

不管是新旧系统的集成，还是新系统之间的集成，总是要一点点地开始干，我们的员工总是要求全面开始干，一下子就全部都是最先进的。就像买家具，钱不够多就先买张床。买的床单太小，只能铺一半，那就先铺一半，用了两个月后，再买一条床单总是可以的。IT建设也是这样，怎么可能一下子就建成一个很好的IT系统呢？总是从一个地方突破，突破了这个系统就开始减人，就让新系统躲到防火墙后面去，再建另一个，一个个地投进来。（来源：任正非在SIC汇报会议上的讲话纪要，2000）

IT建设工作评价只有一个标准：就是要做好。要适用、要会用、要发挥好、要真正改善管理，不追求华而不实。（来源：任正非在SIC汇报会议上的讲话纪要，2000）

IT在华为公司是重中之重，目的就是要做好，不一定是世界上最先进的，也不一定是世界上最好的，而一定是最实用的。（来源：任正非在SIC汇报会议上的讲话纪要，2000）

公司IT策略为优先满足业务需求，满足后有余力再内部优化。（来源：EMT纪要[2005]052号）

IT如何支持战略指挥授权系统，如何落实流程责任制？不能说点了按钮，命令就下达了，谁监管、谁统计、谁测试？共享中心变革的目的是要标准化、简单化，让大家使用方便。（来源：《依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统》，2015）

16.3用互联网方式打通全流程，降低内外交易成本

16.3.1公司不要炒作互联网精神，应踏踏实实地夯实基础平台，实现与客户、与供应商的互联互通

不要为互联网的成功冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少，做信息传送管道的公司还会有千百家，做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。我们现在的年度结算单据流量已超过25000亿（人民币），供应点也超过5000个。年度结算单据的发展速度很快会超过五万亿的流量。深刻地分析合同场景，提高合同准确性，降低损耗，这也是贡献，为什么不做好内“互联网”呢！我们要数十年地坚持聚焦在信息管道的能力提升上，别把我们的巨轮拖出主航道。（来源：《用乌龟精神，追上龙飞船》，2013）

未来3~5年公司整体战略聚焦管道主航道做到最好，供应链战略对齐公司整体战略，我们可以借鉴互联网行业好的思想，将内部供应简化。我们必须确保供应质量，短期追求可比竞争优势，不盲目跟风和扩张，面向未来要吸引高水平人才。（来源：《桂林战略务虚会主要结论》，2014）

我们公司不要去炒作互联网精神，应踏踏实实地去夯实基础平台，让端到端的实施过程透明化。比如，从供应链到代表处仓库的端到端，可能短时期内实现全流程贯通；但从代表处仓库到站点这个端到端，现在还存在问题，那就努力去改变。（来源：任正非在关于重装旅组织汇报会议上的讲话，2014）

互联网现在已经改变了做事的方式，使传送层级减少，速度加快。我们今天坚持用五年时间推行LTC落地，实现账实相符，五个1工程，继续“蓝血十杰”的数字工程的目的，就是用互联网的精神，为改变内部的电子管理打下坚实基础，并实现与客户、与供应商的互联互通。（来源：任正非在“蓝血十杰”表彰会上的讲演稿，2014）

16.3.2用互联网的方式把公司内部流程打通

从历史角度看，蒸汽机和电力都曾在产业和社会生活中起过革命性的作用，但这些技术革命不是颠覆而是极大地推动了社会和生产的进步。互联网也不例外，其本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力，一句话，提升实体经济的核心竞争力。（来源：任正非在“蓝血十杰”表彰会上的讲演稿，2014）

我们的运作效率还很低，浪费还很多，互联网有很多优秀的地方值得我们学习，有互联网冲动的员工要踏踏实实地用互联网的方式和技术，优化我们的内部流程，实现我们内部管理（包括供应链、研发、营销等）端到端的简单、有效，过程透明。首先是我们的业务，然后才是用互联网的方式来支撑，不要搞颠倒了。（来源：任正非在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言）

将内部流程打通，要作为公司未来两年内的主要任务。我坚决支持用互联网的方式把公司内部流程打通。现在我们的内部电子交易系统极为不畅，在执行合同中，还有那么多损失，说明流程系统根本没有打通到最基层。华为公司为什么要找用户的信息轨迹，而不去找供应链末端5000多个点的供应规律？我们每年报废、退货、汇率损失将近100亿元，为什么不在这100亿元里找自己存在的问题（如供应链交易），非要去外面挣两毛钱？不能看到别人碗里的肉（互联网）炒得很厉害，我们不要那么互联网冲动。互联网拼命想把我们的航船拉进小河沟，但是17万吨GPS（全球定位系统）无人驾驶的巨轮，如何进入小河沟？我们要先把内联网做好。（来源：任正非在2013运营商网络BG战略务虚会上

的讲话及主要讨论发言）

坚决贯彻全流程打通，这就是我们最重要的互联网。（来源：《三年，从士兵到将军！》，2014）

首先IT接入系统一定要畅通，否则“让前方呼唤炮火”就是一句空话，用10年时间建立精兵组织的想法也不可能实现。（来源：任正非在监控重装旅座谈会上的讲话，2015）

将来区域是作战指挥中心，攻占山头时呼唤炮火，战略预备队协同作战，BG提供各类兵种资源。如何准确、及时地调动资源，牵一发而动全身？整个组织的改革是系统工程，需要IT系统支持，否则不可能实现。如果IT系统不支持，前线团队“叫天天不应，叫地地不灵”，如何呼唤炮火？600里加急送“鸡毛信”，那需要多少编制？又如，一线呼唤炮火“坦克”，“坦克”到了，但是“油”没有到，“炮弹”没有到，“坦克”有什么用呢？（来源：《依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统》，2015）

当未来三至五年改革落地，不仅支撑公司战略性发展，还可以加快资金周转效率，节约重复劳动造成的运作成本，穿互联网的鞋，走自己的路。如果把节约出来的分给大家，更会让全世界的优秀人才云集到我们这里，又会有多少将星灿烂！（来源：任正非在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上的讲话，2015）

16.4数据是公司的核心资产，流程通最根本是数据要通

16.4.1数据是公司的核心资产，信息系统是公司生死攸关的系统

我三年前讲信息重要，你们不重视。市场部有四大支柱：定价中心、销售计划部、信息中心、干部部。信息中心是我们公司的战略轰炸机，是对我们公司生死攸关的系统，你们不重视。我亲自来抓，我相信一定能抓好。信息中心发6万套资料如果有2万套准确地轰炸到重要客户手上，你们说这个轰炸有效果吗？战略轰炸的意义在于前期市场导引。它看重的目标是5年、10年的市场。信息中心应站在全球市场的概念上，海外市场部的信息也应归口到信息系统，作为信息系统的一个模块。我们公司能有今天，与我们的资料发行、华为人报发行系统是息息相关的。这个系统做的是一件事半功倍的事。（来源：市场信息中心部门工作汇报会谈纪要，1996）

信息工作主要有两类问题。第一类是信息的输入、输出问题：信息的输入是否流畅，是否每次客户到访、办事处与客户接触、合同签订都有录入人。在解决信息输入这个大口问题的同时也要考虑信息的输出问题（即对信息的分类）。信息的输入、输出问题是最重要的。第二类是信息垃圾问题：以前的信息输入肯定存在很多垃圾。对这些垃圾的处理是确认制，只确认有用的信息，而不是否定制。对于输入到系统里来的正确信息，将它做个标记，比如1996年确认的记下来，这个名单至少可以保存三年，然后再每一年进行确认。这样，这个系统就滚动起来了。只有有效地控制垃圾才能保证我们市场轰炸的准确性，保持我们这个信息系统的常更常新，我们就有希望。（来源：市场信息中心部门工作汇报会谈纪要，1996）

没有统一的编码体系，就没法实现公司运作的自动化。编码是指明了一件事物的唯一性，编码本身与公司应用软件之间没有必然的联系和矛盾，软件的更换不会对编码的规定有影响。（来源：《四个统一，促进发展》，1998）

每一次维护后最好整理用户档案，但往往忙不过来。我认为每一次维护以后，档案可以先不整理，但必须以原始记录形式直接输入数据库系统，甚至可以用光扫描。当设备整个结构发生变化，如扩容、新增合同、改变连接方式时，就要对档案进行升级整理，同时要与现场实际情况进行核对，保证档案完整与正确。（来源：《建立面向用户、面向全体员工的技术支援资料体系》，1999）

数据是公司的核心资产，数据准确是有效的内控基础。（来源：EMT纪要[2014]024号）

16.4.2流程通最根本是数据要通，数据治理要正本清源

BOM^[52]作为一个数据中心，其工作十分重要，它不仅仅要求工作人员具备高度责任心，还要具备相应的技能。BOM的任何一个小错，都可能导致公司重大的经济损失，而且一错，很难纠正，除非重新追溯到问题的源头。这好比是长江，上游污染了，下游想清亮是不可能的。BOM出了问题，生产就不可能井井有条，不可能很正规，仓库的材料亦不会无积压。正本一定要清源，现在，我们就要从BOM抓起。（来源：《正本清源，从BOM抓起》，1998）

合同的核心条款（交付条款、付款条款等）极有价值，销售体系要将完整、正确的合同信息向下游环节传递。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》，2009）

合同更改是销售过程中不可避免的。合同变更的关键不在于“变更”本身，而在于确保将变更信息准确地传递给合同管理和交付履行组织。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》，2009）

客户需求越来越多元化，整个行业走向“时装化”是大趋势。在这个大趋势下，我们的竞争力已经逐渐不在技术层面，而更多地集中在管理层面。客户PO全流程打通的核心问题是，我们内部履行的PO与客户维度的PO不一致，使得客户维度的PO信息在公司内部履行时缺失，同时公司的IT系统也不能自动化、集成化地处理PO，IT要在2009年7月31日前打通。这个打通不仅要在数据流上打通，还要业务流的打通，真正被业务所使用的IT才是有价值的IT。（来源：《围绕客户PO打通，支撑“回款、收入、项目预核算”》，2009）

未来5年，在数据治理方面努力使信息管理成熟度达到3.0分水平，其相应表现为：数出一孔，经营数据可追溯，经营预测可信赖。（来源：EMT纪要[2014]024号）

系统建设好后，每个环节、每个岗位都要高质量地录入信息，才能减少浪费。发错货的原因：首先是合同需求没有理解清楚，没有做出正确合同；合同做正确了，没有正确的录入；录入正确了，没有正确的生产……都会导致发错货。甚至正确的货到了一线仓库也会发错，为什么呢？发货的人读不懂合同，然后就发错货了。这样一算下来，公司浪费极其大。我们把这些做好，就能实现账实相符，就能挤出更多效益来，所以信息录入要严格、要准确。（来源：任正非在GTS站点信息库、地理信息库、网络动态运行信息库和集成交付平台建设汇报会上的讲话，2015）

财务数据的真实、准确依赖于前端流程规范和数据清洁。账务要勇于面对困难，把最优秀的员工派到前线，把账务要求带到作业的过程中去，通过参与业务来落实账务要求。只有规范前端业务行为，才能提高财务数据质量。（来源：任正非与毛里求斯员工座谈会议纪要，2015）

将来有些信息不要进入大循环，在小循环结束后，无用信息即可删除，以此减轻信息包的数量。否则背负那么大的信息包去运转，无论做多大的带宽，运行速度都不会快。比如，我们要求经营性财务数据保存15年，但非经营性财务数据是不需要这样做的，例如伙食、房租等，经过伙委会审计核实后，就可以销账了。（来源：《依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统》，2015）

16.5基于数据和事实进行科学管理

16.5.1互联网时代，科学管理没有过时

不单单是技术、市场等方面要进步，我们要使管理严格、有序、简单，内部交易逐步电子化、信息化，基于透明的数据共同作业。（来源：《用乌龟精神，追上龙飞船》，2013）

有一种流行的观点认为，在互联网时代，过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。我们认为互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐。当然不等于将来不会改变。（来源：任正非在“蓝血十杰”表彰会上的讲演，2014）

过去“蓝血十杰”用数据分析和市场导向，强调效率来管理变革，使福特公司摆脱了老式的生产方式，他们的管理贡献也帮助美国很快成为工业强国。这个实践今天归纳起来，就是基于数据和事实来进行科学管理。在这个时代，我们还是要继续学习“蓝血十杰”，对数据、对事实要有宗教般的崇拜，根据数据和流程来综合管理。互联网主要是解决了信息传送的速度和广度的问题，它不能改变事物的本质。不要认为现在是互联网时代，过去工业管理的科学就都过时了。也不要认为科学管理和创新是对立的。更不能动不动就强调颠覆，而是要老老实实地向西方学习，把管理落地。（来源：任正非在德国LTC教导队训战班座谈会上的讲话，2014）

16.5.2严格的数据、事实与理性的分析，是科学管理的基础

华为公司在从小公司到大公司发展的时候，每次膨胀都没有出现大的问题，我们那时拍脑袋牵引这个计划发展，这种不科学的方法不能长远延续下去。但是你们都不搞调查研究，坐在那儿玩计算机，也不叫科学管理，科学管理的特征就是实事求是。计划不能坐在电脑面前根据历史数据曲线来预测，我们的市场从来就没有稳定过，而是像游击队一样，抓住了机会，就多一块市场，没有抓住机会，就少一块市场，规律性不明确。以后我们会逐步走向稳定，走向成熟，走向可预测，但是预测不完全是数据化的，还涉及国家的宏观环境和产业政策等各个方面。

（来源：《抓住历史机遇，迎接1998年大发展》，1997）

精细化管理就是要有计划，有预算，有核算，各个指标数据都有据可依。代表处围绕计划进行经营管理，就是要围绕这些财务数据进行。只有财务数据清楚了，财务分析也就清楚了，管理指标才能清楚，就能明白需要改进的地方与方向，从而指导业务发展方向并制定合理可行的业务策略与行动措施。（来源：任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2007）

我们科学地掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实与理性的分析的。没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。（来源：任正非在“蓝血十杰”表彰会上的讲演稿，2014）

16.6信息安全关系到公司的生死存亡

16.6.1我们要高度重视信息安全，各级干部要加强员工的思想教育

华为十几年的发展，已经积累了一定的财富，这个财富是我们大家的财富，任何人无偿使用它和侵占它都是侵犯我们所有员工的利益。因此，大家都要来防范我们的技术流失和被偷盗的行为的发生。信息安全的保护，不是光靠一个专门的机构、组织或是几个人就能实现，而需要靠所有员工，只有这样才会有公司的安全，公司才能得到很好的发展。（来源：《加强道德素养教育，提高人均效益，满怀信心迎接未来》，2002）

信息安全关系着公司的生死存亡。员工在参与公司产品研发、生产、销售等过程中，一是不要侵犯别人的知识产权，二是不要将公司的智力资产泄漏出去甚至据为己有。诚信和信息安全作为对每个员工的最基本要求，任何人只要违反，都必将受到处罚。（来源：《致新员工书》，2005）

当然信息安全也要重视，员工如果为了贪几个小钱就给对手提供情报，出卖了自己的灵魂，一辈子都会背着心理阴影。将来升得越高心里越难受，当到高级干部更难受，对方一个小兵就可时时威胁您，您不继续提供情报的话，就要揭发您，您当了CEO，当了董事长，怎么办？各个代表处要约束员工不去做那些偷鸡摸狗的事情，已经做的就跟公司坦白，不说出来以后可能还会做，说出来以后肯定不会做了。公司贯彻坦白从宽的原则，不会拿着这个软钉子约束你。我们只有原谅一时误入歧途的人，只要他们认真改过，我们也同等信任，才可能从对手那儿团结回更多的人。（来源：任正非在地区部向EMT进行年中述职会议上的讲

话，2008）

在努力创造成果、打造百年教堂的同时，要坚持信息安全管理。一个人，一个家庭积累财富的过程是缓慢的。例如，一个家庭的富裕过程，人们要承受恋爱有可能不成功；成功了还要去抚养婴儿，还不能让孩子乱吃抗生素成为残疾儿；然后小学、中学，晚上忙到半夜还在辅导，孩子不明白为什么要学习，而给你平添烦恼；周末还要去学奥数、钢琴、小提琴、芭蕾……上大学还担心他们早恋，荒废了学业，苦口婆心劝说，还遭遇逆反心理的对抗。大学毕业后还要实习，还不知哪一年才成熟，能为家里挣一点钱，从小到大这一下子，就去了几十年。几十年中，无数的沟沟坎坎，人生坎坷，想不到的一瞬间……不是人人都能成功的。那么期望又转向下一代，或下一代的下一代……因此，财富的积累，历尽了岁月与艰辛，但财富的毁灭却在一瞬间。例如，风华正茂时遭遇危及生命的车祸；一把大火将你所有一切付之一炬；地震震塌了你没有买过保险的房屋……我们历几代人建立的平台，实质上是软件代码和设计文档等组成的，如果遭遇拷贝，就是财富毁于一旦。因此我们要高度重视信息安全，理解信息安全一时的过激行为。但我们在信息安全上要学“灰色”，不要防卫过度。（来源：《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）

随着决策前移，信息安全越来越重要，我们各级干部要加强员工的思想教育，号召每一个员工不要为恶性竞争对手提供情报，不要因小失大，给自己的青春留下污点。不要将来回首往事，为这么一点点钱，出卖自己的灵魂而感到羞耻。（来源：《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》，2010）

16.6.2信息安全是公司重大的系统工程，要有构架性思考，从整体看如何构建未来安全环境

在信息安全上要学“灰色”。公司在管理哲学上，一再强调“灰色”。十大管理要点中有阐述。对你们来说，就是不要防卫过度。我们一定要明确我们在防范谁，防范什么内容。这点不清晰就会出现全面防御。这样做的后果，不仅重点防御会弱化，而且一些次要部门、次要信息（非机密）的运作缓慢，就像每一个华为员工要乘防弹汽车一样，不科学，不合理。那样内部运作成本会很高。（来源：任正非在行政采购及信息安全问题座谈会上的讲话，2007）

不能孤立地抓信息安全，要与商业战略紧密结合起来。只有把信息安全与商业战略紧密结合起来，真正在产品上拉开与竞争对手的差距，让竞争对手没法跟我们共享供应商，这才是最大的信息安全。如果与竞争对手功能上是一样的，设计上是一样的，想做信息安全也很难。要把平台交付件和ASIC^[53]作为实现信息安全的有效手段，摆脱低层次同质化竞争。如果产品拉不开差距，市场竞争白热化，我们的成果和成绩一定会大打折扣。一旦我们团队陷入沼泽和泥泞，市场获利肯定少了，大家前途就不好了。要干得好，要有发展机会，就必须保护好我们自己创造的劳动成果。（来源：《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）

我们现在要重新来审视安全。从过去防范恶性竞争对手，走向防止网络瘫痪、网络病毒……从过去为了防范一两个坏人的层层设防，转变为千万大军的信息共享、协同。信息安全是公司重大的系统工程，要产生一批“望星空”的人，要有构架性思考，从整体看如何构建未来安全环境。如何在社会结构上构建安全？如何在技术架构上构建安全？如何在实施措施、操作上构建安全？……我们一定要看见未来的需求，有正确的假设，才有正确的思想，才有正确的方向，才有正确的战略。（来源：任正非在“关于内部网络安全工作方向的决议”与流程IT部门沟通会上的讲话，2014）

未来3~5年，是我们争夺世界市场的关键历史时期，网络环境肯定会越来越不安全。因此在保密、防护方面要投入很大力量，该花钱就花，多使用西方的先进武器。攻下了“上甘岭”，下面的钻石矿全是你的，所以为什么非要用“洛阳铲”，才有自主创新的光荣呢？（来源：任正非在“关于内部网络安全工作方向的决议”与流程IT部门沟通会上的讲话，2014）

“修城墙”，建立先进可靠的网络安全系统。安全系统的防护对象是黑客及恶意的网络进攻、瘫痪、病毒……一定要确保公司网络安全。防护不针对任何政府，不针对任何西方公司，他们有法律约束行为，不会恶意破坏网络。这样我们建万里长城的围城，就尽可能用西方的砖。安全防护系统建设要敢于投入，采用业界最优秀的产品和技术，无论花多少钱，都要建立好。（来源：任正非在“关于内部网络安全工作方向的决议”与流程IT部门沟通会上的讲话，2014）

16.6.3加强内部开放，重点防护核心资产

打败对手要靠自身的强大，而不仅是靠保密，公司要强大到可以将源代码公布，竞争对手拿到了都没有什么用。就像美国打仗，哪天几时进攻都告诉对方了，但还是照样打赢。（来源：任正非在地区部向EMT进行年中述职会议上的讲话，2008）

我们是为了开放，才搞信息安全，只有需要的人看得到他应看到的东西，才叫信息安全。我们还是要加大投入，提高设计水平、装备标准，使内部更加自由宽敞。（来源：《从关爱的角度去实现监管》，2011）

我支持公司内部开放，不要怕资料被人偷走，我们的队伍比别人厉害，他搞到一两支枪炮有什么用？而且即使去保密，也不一定都能防范住，反而导致自己的作战队伍能力不行。可以建立公司内部类似微信的平台，有授权的人员才能使用，不对外开放。如在战略预备队这个圈里，所有内容全开放，大家可以下载资料、交朋友……用户按不同战场分类，通过内部圈联络起来，其实也是一个信息安全圈。他自己建立了一个作战圈，可以横跨拉丁美洲、欧洲……因为公司下载的是同一种表格，他不知道如何使用，在朋友圈里发个求助，对他作战能力提升有帮助。（来源：《从关爱的角度去实现监管》，2011）

加强内部开放，只重点防护核心资产。在围墙内，我们还有一道防护网，只对有商业价值的核心资产进行重点防护。非主要核心技术，要先内部开源。在特别核心技术上，业务部门可在开发设计上合理设计几个断裂点，然后我们只需要重点保护好断裂点，其实就保护了所有的技术安全。即使失密，对方也不能不断升级。断裂点不一定只是在技术上，也可能在整个世界的格局上设计断裂点。断裂点这几个地方的城墙要很厚，不能轻易攻得进来。现在我们是全面保护，其实就只有薄薄的一层网，又不知道别人从哪里进攻，所以需要360度防御，别人拿刀尖轻轻戳一下，这层薄网就破了。然后我们又进行一层、两层、三层……360度包围，防御成本太高，而且任何静态防御都不可能防住动态进攻。（来源：任正非在“关于内部网络安全工作方向的决议”与流程IT部门沟通会上的讲话，2014）

技术要保密，对内要开放。过去我们内部不开放，造成重复开发，而且互相不交流，其实消耗了公司的很大成本。我们最终目的是要打粮食，结果没有打粮食的工具，打不到粮食，保密有什么用呢？所以在公司内部，只有逐步开放、开源，才能避免研发重复投资，才能避免市场得不到合理支持。各部门互相借鉴，加强共享，提升效率。而且内部开放后，公司内部人际关系还会得到改善，前方和后方的关系改善了，市场和研发的关系也改善了。（来源：任正非在“关于内部网络安全工作方向的决议”与流程IT部门沟通会上的讲话，2014）